浅谈房地产开发的成本管理

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1、浅谈房地产开发的成本管理房地产产业的再次洗牌整合，这也是行业大背景趋于理性的必然。房地产企业整合的结果必然是集团化、规模化和跨地域发展。1.成本管理――房地产企业管理的一个难点1.1成本构成复杂。房地产成本不仅包括土地转让金、勘察、设计、建安及环境和市政工程费用，还包含管理、财务及营销等各类费用成本。且不同成本又均有各自不同的特性，涉及不同的领域，从而导致各类成本综合管理难度加大。1.2不同项目之间个别性、差异性大。不同的开发项目因受所处地理位置、项目的定位、产品的用途、项目的规模等各种因素的影响，而导致不同

2、的项目个别性、差异性很大，每个项目都有自身的特点，不能将不同项目的成本进行简单地对比，给成本管理带来了很大的难度。1.3成本发生的周期较长。房地产项目开发周期一般较长，使房地产成本管理的时间跨度较大，加大了管理难度。1.4成本控制环节多、流程复杂。由于成本的构成复杂，导致在成本发生过程中需要涉及到的相关部门和岗位众多，各类流程也相对复杂，更增添了成本管理的难度。1.5成本执行过程中变动性大。在房地产合同执行过程中，由于种种原因，会频繁发生各类设计变更及现场签证，以及设备材料价格、工资标准、费率等均随市场行情发

3、生不断的变化，这些变化大大提高了成本管理的难度。1.6缺乏对成本历史数据的积累和分析。目前市场上缺乏成熟的房地产开发成本管理办法，更有一些房地产没能对历史数据进行深层次的统计分析，以至于不能在新项目中吸取以往的宝贵经验及教训，不能使企业的成本管理水平在发展中提高。2.房地产开发各阶段成本管理2.1投资决策及方案设计阶段的成本管理。投资决策及方案设计对房地产开发成本管理起着主导作用。首先应积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计方案招标方法，在科学分析的基础上，对方案实行科学决策，选择技术上可行，经济上合理的建设

4、方案。其次利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较、优化设计，力求低价高质。并要根据拟建工程所处地理位置、现场地势实际情况，进行现场土方平衡，防止造成大量土石方工程的发生，而导致成本的增加。另外根据确认的设计方案制定组团成本计划，作为组团成本控制依据，实行全过程跟踪对照控制，发现问题及时查明原因，寻找改进措施，并在后面开发中引以为鉴。2.2施工图设计阶段的成本管理。施工图设计是房地产开发成本管理的关键。首先，应积极推行设计招标制，鼓励竞争，促使设计单位改进管理水平，采用先进技术，降低工程造价。其次，因部分

5、设计人员经济观念淡薄，常有“设计过程不算账，设计完了见分晓”的现象发生，所以必须全面推行限额设计，健全设计经济责任制。房地产设计管理部门按确认的设计方案下达施工图设计任务书，在任务书中详细注明各项经济指标。另外要求设计单位在设计前严格按设计任务书编制设计概算报房地产公司审批。施工图设计必须严格按批准的设计概算进行设计，如遇特殊情况需突破概算的须说明原因后报房地产公司确认审批。再有要求设计单位施工图设计必须达到一定的精度及深度，减少因频繁的设计变更而使工程成本增加不确定因素。2.3项目招标及合同签订过程中的成本

6、管理。项目招标及合同签订是房地产开发成本管理的重点。首先，新开工的项目必须进行招标，以引进竞争机制，降低成本。施工队伍必须进行严格考察，特别要考察拟邀请参加投标企业的项目经理及其项目组，防止挂靠转包事件的发生。还应要求施工企业的综合实力强、资信可靠。其次，会同招标代理机构严格制定招标文件，招标文件条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用尽量包死，少留活口。且应根据招标条件，认真编制工程标底和标书，做好评标定标工作。另外合同必须严格按招标文件的要求来签订，合同条款必须同时严谨、准确和全面，必要时签订补充协议，

7、减少索赔事件的发生。2.4施工阶段的成本管理。施工阶段是房地产开发成本管理的重要环节。首先，应抓好合同管理，工程部门项目负责人应积极参与合同的洽谈工作，根据现场实际情况制定出合理的工期及质量标准。其次，从技术措施上展开项目成本的有效控制，开工前工程部项目负责人应会同监理人员根据工程实际情况认真的审批施工单位的施工方案，尽早发现施工组织上的问题，对不合理部分进行讨论修订，以便降低成本。另外，工程开工前须加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。工程部组织本部门及设计、计财和监理公司相关人员从图纸上技术的

8、合理性，施工上的可行性，工程成本的经济性等各个不同角度对设计图进行全面的审核。避免因设计考虑不周或失误给施工带来返工，造成成本增加。再有，应建立严格的工程签证制度，所有签证承建单位必须提前通知房地产企业工程、预算及监理有关部门的相关人员到场进行计量验收，遇工程签证量超过一定的数额时必须事先报告公司领导审批，并说明需签证的原因及必要性。且所有签证必须及时办理，并附现场计量的原始资料，否则一律不予认可，