企业集团财务管理与控制初探

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1、企业集团财务管理与控制初探摘要：文章就如何强化集团公司的财务管理和控制管理，尤其是如何从财务上对企业集团及下属单位进行管理进行全面阐述。关键词：企业集团；财务管理；控制；预算一、财务控制模式的选择根据企业的战略定位、企业的不同类型及发展的不同阶段选取母公司对子公司适当的财务控制模式。母公司对子公司的管理和控制到底到什么程度，理论上有两种模式选择：母公司对子公司采取集权式的财务控制模式；母公司对子公司采取分权式的财务控制模式。集权与分权的差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。集团权利可分为五个层次：一是集团发展、公司政策及制度保障体系的制定、解释与调整变更权。二是对公司发展战略、

2、公司政策产生直接或潜在重大影响适宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权。三是对集团发展战略及公司政策等不构成重大影响或产生一般影响适宜的决策管理权。四是日常的生产、经营、财务与人事权等。五是子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层次企业的管理决策权。综合国内外成功企业集团的经验，一般第一、二层次的全部权利，甚至第三层次的部分权利都是独揽于母公司或管理总部的，且具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。对于集团公司集权与分权的讨论仅限于第三、四、五等权利层次，这三个层次是归于总部还是子公司，决定该集团是集权还是分权管理。集权制能全方位地控制子公司的行

3、为，其弊端在于无法调动子公司经营者的积极性。集权制主要适用于：企业集团的规模不大，且处于组建初期；子公司在整个集团中的重要性使得母公司不能对其进行分权；子公司的管理效能较差。分权制主要适用于母公司是一个多元化的控股公司，其下属子公司业务互不相干，经营独立性强。公司总部并无明确的总体发展方向和战略的母子模式、资本经营型的企业集团也适合分权模式。当然，还应根据集团的不同类型、发展的不同阶段、战略目标取向等把握好集权与分权的力度、划分好母子公司之间的财务管理权限。二、建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者业绩实行资本经营责任制考核很多集团的母公司对子公司的考核指标只有利润指标，而没

4、有考虑子公司在集团中的战略地位。对于效益型企业，其业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展，可主要考察以利润为代表的效益指标；对于增长型企业，其业务主要为尝试性业务，企业要积极尝试对该业务重点关注能力的培养与机会的把握，重点关注销售量的增长、市场占有率的增长；对于服务型企业，应主要关注、控制该类企业的成本与费用。另外，对子公司考核的指标中，不仅要考虑子公司的收益，还要保证盈利的质量。这些考核指标应与经营者的工资总额相挂钩。三、实行财务负责人委派制一些子公司的财务负责人不能依法行使核算和监督的职能，往往按照子公司领导的意图办事，损害母公司的利益。由母公司向子公司

5、委派财务负责人，从一定程度上解决这一问题。财务委派负责人代表母公司对子公司的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。委派负责人参与子公司的重大经营决策，制定管理制度、参与拟定筹资方案，签批资金收支事项、拟定年度财务预算，审核财务报告；组织开展财务会计管理活动；拟定利润分配方案；审核投资项目的可行性报告。为了从制度上保证委派管理的效果，派出人员的利益应该与子公司脱钩，派出人员的个人费用不得在子公司报销，加强对派出人员的后续跟踪管理工作，建立科学、合理的考核机制，对委派负责人的业绩进行日常和定期相结合的考核管理，并使之与奖惩机制有机地联系在一起。同时要建立委派负责人的选拔与聘任、定期轮岗、奖

6、励与惩罚、重大经济事项的报告等方面的控制机制，完善委派负责人的责、权、利的划分、业绩考核的具体配套措施。四、实行全面预算管理对预算执行情况实行监控和考评，保证预算目标的实现对于集团企业，实行全面预算管理，能使企业按市场经济规律正确地、及时地调整长期战略目标和短期规划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按照正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果。全面预算管理贯穿经济活动的全过程，需要集团高层领导的高度重视，并参与到全面预算的制定中，且对预算的制定进行最后决策，才能保证制定出的预算方案从整个大局出发且切实可行。全面预算还需要全员参与，不仅可以提高

7、员工的积极性，也可以促进信息在更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加了预算的科学性和可操作性。应将预算目标作为考评指标，用预算来激励和约束预算责任主体，促使达成预算目标。五、制定集团财务管理制度和内部控制制度形成会计核算统一制度、成本资金统一监控、资本运营统一筹划、价格税收统一协调的财务管理格局。一些企业集团，由于对外投资权上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目进行对外扩张和投资活动，而母公司却