企业财务管理要适应体制创新需要

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1、企业财务管理要适应体制创新需要汪健国有企业改制后，企业经营者、职工受让了国有资产产权。本文就所在企业改制后，企业财务管理工作如何适应体制创新所做的探索进行介绍。改制后，在理清经营理念的基础上，公司进行了组织结构的变革，将过去的直线职能型、集权式组织结构调整为扁平式事业部型、分权式的组织结构。根据公司各责任单元所承担的经营责任不同设立了分灶吃饭、独立核算的分（子）公司，进一步明确权利和责任，发挥大家的积极性和各自的专长，适应市场，追求效率，提高整体综合竞争力。如，以产品开发部门、销售部门为单元成立工程分公司，为公司的利润中心，

2、负责公司产品市场开发、研究、销售，以提高市场占有率、多提供边际利润为经营目标；以生产部门为单元成立制造公司，为公司的主要成本中心，负责分包产品加工业务，以具有竞争力的成本和价格，满足用户质量要求和交货期要求的产品和提高劳动生产率为经营目标；以采购部门为单元成立了采购分公司，为公司主要成本中心，以合理组织材料供应、降低采购成本、减少资金占用为经营目标；以生活后勤部门、保卫等部门为单元成立了公共服务分公司，负责公司后勤服务、保安服务，以提供优质服务、服务成本社会化为经营目标。集团公司总部设综合管理部、资产财务部、质保部，主要负责

3、集团的战略决策、战略投（融）资管理、日常管理和质量保证。还将原企业的四家子公司进行分立改制，成立了与集团公司以产业为纽带，但资产关系相对独立的公司，与集团公司进行关联交易。集团公司将公司资产、人员按“谁使用，谁承担”的原则，分给各分公司，各分公司之间互相提供产品、技术、服务、原材料，进行交易结算。为适应新公司管理体制的变革，公司对财务管理体制也相应进行了调整。1．明确股东会、监事会、董事会、经理层的财务管理权责股东会对财务预决算、利润分配方案和大额金融担保、重大长期投资等资本运营的审批；董事会负责财务负责人的聘用、财务预决算

4、的审核、财务制度及股东会授权下的金融担保、对外投资、资产处置的审批；总经理负责财务预算的组织和实施，日常经营的财务收支，董事会授权范围的投资、资产处置、财务会计机构负责人的聘用等。规范的法人治理结构和有效的授权形成了相互制约又有一定效率的财务管理体制。公司改制后股东会的第一个重要议题就是讨论和批准财务预算，要求总经理只有在完成盈利目标的前提下才能按照工资预算执行，否则必须减少工资支出，使经理层感到前所未有的压力。国有企业中长期存在的“国有资产流失现象”、“内部人控制现象”由于出资人、经营者和企业的责任和利益的一致而不再出现。

5、2．适应公司扁平式机构框架，建立充分授权和通过契约方式明确责任的分权与集权相结合的财务管理体制集团总部设资产财务部，下设投资融资处、财务会计处，在各分公司下也分设财务会计机构，并成立了内部结算中心，集团公司总经理、总会计师任结算中心正、副主任，日常办事机构设在投资融资处。其中投资融资处负责公司对外融资和银行结算，负责公司对外投资的资产管理；财务会计处负责某团总部的财务会计业务的处理和分公司会计报表的合并业务处理，负责集团公司财务预算的编制工作；内部结算中心负责清算分公司之间以及分公司与集团公司之间的收付款业务，负责融通分公司

6、之间的内部银行存款。筹资管理、投资管理和资产管理到收入和分配管理仍然在集团公司的运筹之中。企业以内部结算中心资金清算为纽带实现现金交易的集权，集团公司通过结算中心监督控制分公司资金使用的合规性。结算中心为分权管理与集权管理的结合点，并降低了交易成本和管理成本。分公司各级财务人员各自为分管的分公司经理、总经理负责，在授权范围内组织分公司日常经营活动中的会计核算和财务管理工作，各自编制各级财务报表、财务分析、财务预算，各自以内部银行存款为限安排付款。集团公司财务部门的财务管理工作的基本职能定位于财务决策，并具体化为组织、监督和调

7、节，通过加强财务预测、财务计划、财务控制、财务分析等方法来确保财务决策的实现。通过预算管理的模式传递压力，公司预算内充分授权。原先由总经理一人操心的事，现在分公司经理也分担了责任。如，制造部门过去按产品工时“从零计奖”，完不成任务公司还要支付加班费，没有生产任务工资照拿，现在制造分公司与工程分公司通过分包价格进行结算，没有任务制造分公司就没有收入，这种经济关系促使分公司经理必须合理安排生产资源，使制造分公司成为一个具有较低生产成本、较高生产能力的加工基地。再如，公司过去产品与销售“两张皮”，产品开发部门对市场需求不敏感，销售

8、部门也只处于“你有什么，我卖什么”状态，没有树立市场规划的观念，公司对设计成本控制也无从着手。现在，工程分公司的业绩技产品边际利润来评价，好产品、低成本是竞争的优势，工程分公司开发产品的依据是市场需要的产品和市场接受的产品，产品开发和市场营销形成了合力。目前，新公司尚处于成立初期，新体制的