论国有企业核心员工的柔性管理

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1、论国有企业核心员工的柔性管理摘要：现代企业的竞争无疑是核心人才的竞争，国有企业要在激烈的核心人才竞争中处于不败之地，就必须克服传统人力资源管理中的弊端，注入更多柔性化的管理要素，充分发挥员工能力，在激励核心员工和节省企业人力成本两方面达成“双赢”。　　关键词：国有企业核心员工柔性管理　　　　在知识经济时代下，企业改革发展成为常态，福利日渐社会化，使得国有企业很难给员工提供更具竞争力的劳动保障和终生的就业岗位，员工的心理平衡被打破，由此引发了组织承诺滑落、工作满意度下降、核心员工流失等问题。与此同时，员工希望更多的培训机会、更强的就业能力和更有竞争力的绩效工资、更大的职业成长空间。因此，及时

2、、合理地对核心员工进行动态性的管理，为劳动关系注入柔性的调控因素势在必行。　　一、国有企业核心员工的柔性管理存在的问题　　核心员工是指在一个企业组织之中处于关键岗位、掌握核心技术或稀缺资源的员工。　　1、核心员工缺乏柔性的战略规划　　国有企业在制定发展战略时往往忽视人力资源柔性规划，不考虑本企业的核心人才状况能否有效地支持企业发展战略。人才管理一味讲求“制衡”、“平衡”，缺乏个性和特色管理，人才素质参差不齐，一般性人才相对过剩，“三高”复合型人才严重短缺，核心岗位人才储备不足成为人才管理的通病。　　2、人才招募、选拔、晋升流程尚需进一步完善　　人才招聘、选拔、晋升缺乏柔性化的流程，对紧缺人

3、员的招聘和管理不规范，人才选聘渠道相对不稳定，人才招募素质测评手段不够完善，对核心员工的潜在要求未及时的反应，未能建立稳定的人才成长通道。　　3、人才评价手段单一，缺乏完善的激励机制　　国有企业在用人内涵上长期存在的“官本位”思想，使得核心员工的评价的终点往往归属上层领导，常规的职称评聘或技能鉴定也只是流于形式。人员考核的层面仅仅体现在薪酬方面，缺乏长期的激励机制。　　4、个性化管理不足　　核心员工的柔性化没能很好的利用国有企业的优势，真正融入企业文化的特色。　　　　二、国有企业核心员工的柔性管理　　管理核心员工要抓好“面-点-面”的柔性管理，搞好人力资源管理机制的创新，从根本上解决人才来

4、得了、稳得住、用得上的问题。　　1、实行核心员工柔性战略规划　　柔性战略规划就是要分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职情况进行大“盘点”,分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;对核心员工进行整体、系统的战略性规划,从而为核心员工的有效管理奠定良好基础。可以运用SWOT分析和员工能力矩阵，制定出核心员工柔性战略。核心员工的柔性规划重点是核心人才所拥有的资源的转化。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一。团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有

5、效方法是加强人才作业流程的管理,通过信息化技术把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。　　2、建立柔性的人才评价和考核机制　　根据德才兼备的原则，从规范职位分类与职业标准入手，建立核心岗位胜任能力素质模型，形成结构化评价提纲，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的柔性人才评价考核指标体系。　　3、完善柔性薪酬激励措施　　立足国有企业实际，创新薪酬体制，逐步将目前的完全当期分配的工资制度过渡到兼顾中长期激励和保障功能的薪酬分配体系。第一，提高“三高”人才当期待遇，保证企业对关键骨干人才的吸引力，可设立高新、军品、职称、职务津贴等。第二，重点做好一线生产骨

6、干人员的薪酬激励，针对特殊岗位或特殊员工设立专项津贴如特殊设备津贴、带徒津贴、特殊贡献奖等。第三，完善补充保险保障制度。建立企业年金、补充医疗、带薪年假、教育补助等。第四，在企业改制的新阶段，探索期权股、技术股、奖励股、优惠股等股权激励新机制。通过全面、柔性的薪酬福利待遇激发核心员工的工作效率。　　4、突出国企“个性”管理　　①用管理项目优化柔性管理　　新一轮的国有企业改制创新工作已提上日程，要借用企业个性化的管理创新工具的支撑，来优化核心员工管理。不少企业引入了平衡计分卡、目标管理、流程再造等专项管理平台或工具，通过设计关键绩效指标（KPI）继而实现对核心员工的点对点的绩效管理。通过实施

7、“幼师计划”或“长、家、匠”的培养来开辟核心员工的成长的绿色通道，完善核心员工职业生涯规划。　　②用社区服务突出柔性管理　　国企员工居住地多为一个个相对独立的社区单元，企业可以充分利用这一特点组成核心员工俱乐部、活动社团、运动协会等，开展足球比赛、家庭联谊会、读书论坛等增进员工情感。利用职工食堂和招待所、子校、医院和有线电视台等为核心员工提供一些专有福利和生活交流空间，增强职业认同感和归属感。　　③用女性职业发展彰显柔性