神东煤炭公司四级成本管理体系的实施

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1、神东煤炭公司四级成本管理体系的实施神东煤炭公司是中国神华能源股份有限公司的主要煤炭生产企业，煤炭产量占全国总量的5%，占国有煤矿总量的10%。由于煤炭企业产品质量差异不大，难以依靠质量差异化获取竞争优势。因此，如何在保证产品质量的前提下以低成本战略实现产品竞争，已成为煤炭行业成本管理的首要问题。神东煤炭公司结合实际，创建并实施了四级成本管理体系，把公司、矿井、区队、班组四级核算体系作为成本管理和控制的载体，分别负责不同的核算内容，采取不同的管理措施。通过成本指标的逐级分解，细化了成本管理，并与内部资产经营责任制有机融合，实现了责、权、利的统一，取得了较好的效果。　　一、四级成本

2、管理体系的做法　　公司根据煤炭生产的特点，以商品煤作为生产矿井成本核算的对象，将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照成本费用控制要素，由责任单位层层进行分解落实，归口分解到责任中心进行管理。在每年度的职代会上，公司与各生产单位签订资产经营责任书，将成本管理责任落实到二级成本中心，二级成本中心与各区队签订资产经营责任书，将责任落实到三级成本中心，三级成本中心将成本指标分解落实到班组，班组进一步将各项指标落实到个人。　　公司为一级成本中心，主要负责对各生产矿井、辅助单位的直接生产成本（即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等）进行预算核定、检

3、查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位（即内部专业化单位）实行内部模拟市场定价。对公司管理费用、财务费用等期间费用进行预算核定和分摊。按完全成本预算、核算和考核各生产矿井、辅助单位的单位成本和总成本。　　生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。　　区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查

4、、监督、分析和考核。　　班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。　　二、四级成本管理体系的运行条件　　为了保障四级成本管理体系的运行，公司采取了加强全面预算管理、执行模拟市场化运作、推行材料消耗定额、加强责任成本管理等措施，逐步解决了工资结算单价偏差大、材料消耗预算不准确等问题，有效化解了内部分配不合理的矛盾，提高了成本管理的精细化水平。　　1.成本预算管理前提　　公司的成本预算管理包括成本分解、成本控制和成本分析考核三个阶段：

5、　　（1）成本分解。公司编制预算以产量、设备配套等业务量为依据，以劳动定额、材料消耗定额、大修定额等为基础，按照“两下两上、汇总平衡”的程序进行编制。具体做法是：预算委员会根据公司发展规划和预算期生产安排，对基层预算单位下达预算指标；各基层预算单位按照预算委员会下达的成本预算目标和政策，结合自身特点，提出详细的成本预算方案，上报公司财务部；预算委员会对各基层单位上报的成本预算方案进行初步审查，内容包括成本预算与劳动定额、材料消耗定额的偏离程度，与上年实际成本的对比分析等，初审后将发现的问题与基层单位沟通协调后提出调整意见，并反馈各单位进行修正；财务部按照各基层单位修正后的成本预

6、算进行汇总，编制出公司的成本预算草案，报成本预算委员会讨论并综合平衡；最后下达执行。如业务经营模式、经营范围、国家相关政策等发生重大变化，每半年对煤炭生产单位的预算调整一次。　　（2）成本控制。各责任中心确认分解的可控成本后，横向按业务职责将成本分解到各业务管理部门，纵向将成本指标细化，将可控成本的所有指标层层分解落实到下一级责任中心。各责任中心在其责、权范围内，制定并严格执行开支标准，接受专业职能部门的检查和监督。各责任中心还应实行规范、制度、标准化的现场管理，对责任指标执行情况定期进行反馈，揭示差异，分析原因，并采取有效措施予以纠正。　　（3）分析考核。建立成本分析例会制度

7、，经营系统每月召开现场成本分析会，每季召开由各单位党政一把手参加的全公司经营分析会，分析内容包括：生产销售商品煤、掘进尺度、露天剥离量、地质构造、生产工艺、政策性变化等因素对成本的影响，对比分析各项成本指标与预算、同期、同行业的升降变化，总结经验，揭露问题，制定下一步工作计划。同时，按照资产经营责任书每月对各单位经济指标完成情况如煤质完成、安全生产、设备利用等情况进行考核兑现。　　2.定额成本管理是基础　　公司成立定额管理委员会，根据历史年度经营指标完成情况、生产经营过程中的实际情况，制定并