房地产企业全面预算管理的主要对策

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1、房地产企业全面预算管理的主要对策全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。房地产企业是资金密集型的企业，开发投资额较大、开发建设周期长、材料价格、取费标准、相应税费时有变动，且随着房地产企业直接的竞争不断加强、房地产行业市场化、客户化导向不断增强，上述内部资源或外部因素，均要求房地产企业加强全面预算管理。（一）全面预算管理的作用1、确定和

2、控制开发总投资的依据；2、合理确定商品房销售价格的依据；3、是实行招、投标的依据；4、是衡量设计方案是否经济合理的依据；5、能促进房地产企业实行“开源节流”、加强经济核算。（二）现行房地产企业在实施全面预算管理过程中可能碰到的问题。1、房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作为指导。国家对房地产行业预算定额尚未形成，因为实际做起预算来难免凭经验估算，带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。2、与企业战略目标联系不够，重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，通常许多房地产企业还是按年度进行单项预算编制，考虑项目开发期不够，与企业战略目标缺乏联

3、系。3、尚未建立系统、完善的预算管理体系和预算管理制度。目前许多房地产企业各种预算管理还是松散型的，无法落实预算编制的目标和对预算的考评与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。4、预算数据缺乏经验数据，缺乏合理性，实施效果不理想。目前许多房地产企业存在设计概算突破投资预算、施工图预算突破设计预算、竣工决算突破施工图预算等现象。其主要原因是设计前期考虑不充分造成实际业务只能使用“费率招标”、“工程量清单招标”方式。5、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。房地产企业无法获取本行业的数据库，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。

4、6、对预算管理认知不足，缺乏足够的重视。认为预算只是财务部门控制资金支出的财务行为，存在编制马马虎虎、执行过程松松垮垮等问题。7、绩效考核与预算执行结果脱节。由于许多房地产企业存在如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合的经验，导致考评结果不能真实反映情况，有效的激励也无从谈起，久而久之，预算执行结果与绩效考核脱节，企业战略实施缺乏有效的微观驱动。（三）全面预算管理的主要对策。1、改善公司治理、组织结构，完善全面预算制度建设。董事会层面设立预算管理委员会，负责全面预算管理，以保证与企业战略的合理衔接并被有效实施；同时在预算管理委员会下成立以高级管理人员组成

5、的预算管理的执行和监督；制定和完善全面预算管理制度，以明确权责、界定预算目标、预算编制、复核与审批、预算执行与控制、业绩报告与差异分析以及预算考核，保证全面预算管理顺利进行。2、以企业战略为指导，选择适当的预算编制程序，科学地编制全面预算指标。预算编制程序宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法：①预算管理委员会提出预算思路和目标；②各责任中心（部门）根据预算管理委员会提出的思路和目标结合自身情况编制预算草案；③预算管理委员会进行初步协调、汇总；④预算管理委员会召集各责任中心（部门）负责人进行沟通和综合平衡，通过反复的协调后，形成最终预算，并报董事会审批

6、；⑤审批通过的预算方案以内部法案形式下达执行。3、建立以目标成本为主的预算管理体制。项目开发因设计规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等环节，故目标成本的编制方法：组织结构上按企业总体、业务单元和员工个体三个层次分解并形成自上而下的树型结构；业务流程上应根据决策层的战略目标建立以成本费用控制为起点或目标利润为期待你编制的目标成本，并以此作为项目开发的成本控制线。4、建立与现金收支两条线管理相结合。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，现金流量预算是企业预算期内全部经济活动运行的保证，只有通过控制现金流量才能确保

7、收入、项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，通过动态的现金流量预算才能形成资金合力、降低财务风险、保证企业生产、建设、投资等资金的合理要求，提高资金使用效率。5、充分应用ERP或其他应用信息技术加强预算成本监控。因房地产企业数据广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大化的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的风险管理水平。6、加强责任中心（部门）内、外的沟通协调工作。首先全面预算管理涉及前期研发、营销策划、工程管理、预算

8、部、财务部等部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各