龙固煤矿班组建设系统管理模式探讨

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1、龙固煤矿班组建设系统管理模式探讨　　0引言　　龙固煤矿地处苏鲁边界，建于1994年，隶属于华润天能徐州煤电有限公司。自国家提出推进煤矿班组安全建设工作以来，龙固煤矿结合实际，本着适应矿井发展需要、促进员工全面发展、继承与创新相结合、行政管理与民主管理相结合的原则，对多年来班组建设的一些好的传统和做法进行改进和提炼，形成了一套科学的、崭新的班组建设系统管理模式，有效提高了班组安全生产等各方面的执行力、凝聚力，整体推进了矿井班组建设工作，打造出了具有较强创新力和执行力、管理科学、纪律严明、团结坚强的班组集体。　　1构建班组用人新模式　　1.1公推直选班组长　　

2、班组长是班组的领头人，在班组建设中起着至关重要的作用。龙固煤矿把选好、用好班组长作为抓好班组管理的基础和关键，对班组长的选举机制进行了改进，采用公推直选。目前，该矿所有在任的班组长都是通过这种机制产生的。从实际效果来看，基层员工选举产生的班组长作风正派、群众基础好、业务素质高，安全、责任、节约、效益等意识强。这一举措对基层，尤其是对班组的民主建设、对班组战斗力的提高起了巨大的推动作用。　　1.2评聘技师储人才　　在公推直选班组长过程中，因岗位有限，难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选，其工作热情受到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大程度地提高技术人员

3、的薪资待遇，矿井研究出台了《龙固煤矿内部技师评聘、考核办法》，通过民意测评、理论知识考试、实际操作考核等程序，分3个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师，在他们授课带徒的前提下，每月给予他们一定的经济补助。这种做法在班组整体实操水平的提高、储备人才等方面都发挥了积极作用。　　1.3末位淘汰催竞争　　为持续调动在任班组长和内部技师的工作积极性，矿井结合不同岗位的实际情况，制定了相应的绩效指标，并严格坚持绩效考核，对考核中连续两次排名靠后的进行诫勉谈话、三次则予以淘汰。将连续三次以上获得第一名的，纳入矿中层干部资源储备库重点培养。通过这

4、种强势管理给予他们一定的压力，激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争，使各个班组都处于一种积极上进的状态。　　1.4干部挂职促和谐　　在班组安全管理上，龙固煤矿始终坚持关口前移、重心下移的超前防范理念，在认真贯彻落实安全第一、预防为主、综合治理方针的基础上，更加注重事故的超前防范和隐患治理。将安全、生产、技术部门中层干部全部派往一线班组挂职，坚持三走进（走进职工、走进基层、走进现场），不断强化超前防范工作，有效消除了各种不安全因素，极大地促进了班组建设和矿井和谐。　　2建设班组培训新体系　　2.1一对一讲解　　为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备

5、性能，掌握安全要点、操作技能，解决常见问题、一般故障，班组成员中采煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用一对一的形式，利用地面综合实训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等，系统地讲授、学习本工种相关知识，确保培训效果。　　2.2二帮一授徒　　龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个老师，并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室干部，另一个是现场工作经验丰富的内部技师。所有班组成员的老师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。　　2.3三统一培训　　在培训方面，龙固煤矿坚持做到三个统一，即矿组

6、织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点，选择培训内容，自选时间，有针对性地开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求，利用周二、周五安全学习日时间，积极开展区队内培。矿培训中心再依据各区队提出的培训需求，每天分三个时段组织统一培训和学习。　　2.4四合一学习　　为了实现知识共享，培养复合型员工，进而提升班组整体素质，龙固煤矿在各班组推行四合一学习法，即轮流讲、结对子、同探讨、专题学。　　轮流讲就是每名成员结合本专业知识轮流讲课，既当老师又当学生。结对子就是让不同专业的班组成员结成对子，促进各专业之间的相互交流和学习。同探讨就

7、是班组成员聚在一起，就下一步的施工方案、技术措施等进行共同探讨，各抒己见，寻求最佳方案。专题学就是针对生产过程中遇到的实际问题，策划学习主题，由培训中心统一协调优秀教师授课，实行专题集中学习。这种学习法，打造了一大批高素质、复合型、一专多能的班组队伍。　　3推行班组管理新方法　　3.1开展四无班组竞赛　　在全矿范围内广泛开展四无（安全无事故、管理无漏洞、员工无三违、现场无隐患）班组创建活动。按照月度考核、季度评比、年度总结的方式，对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评比办法，通过正向激励，逐步实现职工被动管理向主动参与、粗放管理向精益管理、传统管理向现代

8、管理的转变；增强了班组处理和协调问题的能力，把隐患和问题处理在现场