管理会计应用之业财一体化探讨

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1、管理会计应用之业财一体化探讨一、前言随着互联X和信息化的不断发展，为适应大数据时代的竞争，现代企业已不能仅仅满足于单一的财务信息化，要把信息化的触角延伸到业务管理上，形成业务与财务的集成化管理，将财务数据和业务数据融为一体，这样有利于企业内部的业务数据自动传向财务数据，减少人为干预，在一定程度上以“机治”取代“人治”，通过加强对业务的管控，提高了财务数据质量，并借助业财融合的管理平台来提升整个企业的管理水平，这就是本文要探讨的业财一体化管理模式，它不但是管理会计的实际应用工具之一，也是现代企业提升工作效率和经济效益的有效途径。

2、那么怎样才能使业务和财务融合，业财一体化需要哪些准备工作和具体措施，本文通过对上述问题的分析阐述，提出解决问题的思路，希望对正在或准备实施业财一体化的企业有所帮助。二、为业务财务的融合创建有利条件信息时代要求企业在管理理念、管理手段和管理方法上不断创新，使得业务财务一体化的推广和建设逐渐得到了认同，在过去的企业财务和业务模式中，由于缺少信息的支持，常常导致预算管理不到位，资金没有实现有效的集中管理，从而导致资金使用效率低下，决策数据获得时间过长，财务信息滞后等现象。而业财一体化主要以预算和资金为核心，通过管理系统的衔接，对员工

3、的业绩和企业的价值进行跟踪管理，使其为实现企业价值最大化的最终目标服务。随着互联X的快速发展和更新，给企业管理带来了很大的挑战，但同时也为业务和财务的融合创造了有利条件。企业需要通过科学的管理机制、有效的沟通机制以及工作开展的资源保障为业务财务一体化的运作创造有利环境，形成以战略财务为支点、管理会计为半径辐射各个业务单位的财务工作地图，管理会计的半径越长，财务战略的贯彻越深入，业务财务融合的程度也就越大。三、建立业务与财务部门的合作机制企业要实现业务与财务的融合，首先两个部门要积极沟通合作，而不能只专注于本部门的职能，财务部门

4、要充分了解自己在企业价值创造过程中做出的贡献，并需要企业内部其他部门的支持，认可自己的贡献。另外要改变财务人员的传统观念，使其认识到财务职能不仅仅是搜集、堆砌大量的数据，而是要通过数据分析来找出有用的信息提供给决策者，并参与到战略规划和战略制定的过程中，也就是说财务人员要从以前的财务会计向管理会计转变。构建业务财务一体化，管理会计要负责公司相关财务战略、规章制度在各个业务单位的落实，及时反馈业务单位在经营中存在的问题，在业务和财务之间建立起桥梁纽带。企业则需要建立一个良好的报告制度，随着财务部门更多地参与到运营单元之中，最为有

5、效的报告制度应该是能实现业务部门和财务部门之间互相联通。现在很多企业还是采用多头汇报，财务人员即向财务总监汇报，也向业务负责人汇报，同时业务人员也向其负责人汇报，而在业财没有融合的模式下，经常会出现业务数据和财务数据不一致的情况，建立业务部门与财务部门有效的合作机制，可以在很大程度上消除这些数据不一致带来的影响。四、实现业财一体化的具体措施企业要实现业财一体化，发挥它的功能来创造价值，不是某一部门独立的工作，涉及企业的所有员工，各部门都需要改变以往的思维方式，共同配合，协同工作，本文主要想从财务管理的角度讨论业财一体化模式下需

6、要做的工作。财务人员首先要主动精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密结合起来是财务部门转型的主要方向。现在不少企业都有这样的困惑：订单合同接了不少，但哪些合同挣钱，哪些不挣钱，心里没有把握。通过业财一体化的流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务部门，可以确保每一份订单都能清楚的计算出成本和利润，这样财务部门的工作重点要从为企业外部利益相关者服务转变为主要为企业内部管理者提供决策支持服务，即把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，使企业集团的管控工作落实到业务层面，是企业的财务体系真正参与到经营的整个流程。财务部门对业务

7、实施管控的同时，也向业务部门提供服务，财务人员的工作不再是对业务的事后核算和监督，要从价值的角度对前面业务进行事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要信息反馈给具体业务人员，从而为其行动提供参考。要成功实现这一系列转型，主要依靠财务管理能力的提升，使财务管理活动向集团层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。而如何提升这些能力，可以从以下几个方面着手：（一）提升价值创造能力通过深化财务管理转型，把财务工作重心转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务决策支撑、资源保障、价值

8、创造、风险防范等作用，引领企业资源配置，带动企业管理变革，为创造价值服务。（二）改变传统的工作方式将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，把更多的精力投入到财务管理上，保证企业快速发展所需要的信息及时准确，财务分析工作要渗透到最小的业务单元，打通自上而下的管控渠道，提供分析评