【规章制度】经营计划管理流程

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1、经营计划管理流程MY485－2009A/0１目的为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率，确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。２范围2.1适用范围：本规定适用于明月有限公司各部门副主任级及以上人员。2.2发布范围：明月有限公司各部门副主任级及以上人员。3定义3.1经营计划管理：是指部门和岗位的月经营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。3.2KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月份分解的年度指标。3.3KPI定性指

2、标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求在月度内分解完成的阶段任务目标。3.4GS:是指各部门在经营管理工作中须在月度内重点实施的月度工作计划。3.5常规工作：指各部门在职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。3.6经营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。3.7职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。４职责4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周

3、总结收集汇总，同时组织召开经营计划会议并解决经营计划问题。4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，并负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度经营计划和月度经营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。发布日期：2009-09-017实施日期：2009-09-05经营计划管理流程MY485－2009A/05管理规定5.1计划按时间跨度周期分类：5.1.1

4、分为年度工作计划（【注】：《年度经营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。5.2公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项经营管理量化指标、年度各项重点任务进行分解，并按各项指标及任务分解编制本部门月工作计划。5.3月度各项经营管理指标和任务应能确保本部门年度工作计划的完成。5.4各部门在填制月度工作计划/总结内容时，原则上不得超出8项。5.5对于本职能部门的常规工作不得纳入月度工作计划中，上级下达的重要临时性任务须在周/月工作计划/总结中体现。5.6月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方

5、面的指标和目标任务进行编写。5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行，是月度工作计划事项的具体分解。5.8月度工作计划/总结编制标准：5.8.1符合SMART原则（【注】在月度工作计划/总结中，工作目标是否明确、具体；是否可衡量；是否符合现实、可行；是否与公司的战略目标及本部门的年度工作计划相关联；是否有完成时限。）。－Specific:指设立目标应清晰、明确、具体；－Measurable:指设立的目标是可以衡量的；－Attainable:指设立的目标具有挑战性，但是可以达到的和可以实现的；－Relevant:指设立的目标应具有相

6、关性,即与公司的战略目标、本职位的年度工作计划、个人与组织的目标和计划相关联；－Time-Table:指设立的目标应有时效性，有时间限制。5.8.2工作计划/总结数据的真实、准确性：工作计划/总结中的数据是否真实。是否准确；数据的口径是否标准、统一。5.8.3工作计划/总结的完整性：工作计划/总结中的重要内容、指标、数据是否遗漏；（【注】专项任务须纳入月度工作计划/总结评价中。）5.8.4工作计划/总结和周总结上报的及时性：根据《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里的规定执行。5.9月

7、工作总结规定填写与报批的人员范围是公司副主任及以上人员均需要按《总监级及以上的月、周经营计5.10划管理流程操作说明》、《总监级以下岗位经营计划管理流程操作说明》里规定的时间填写并报批。各相关岗位没有按《总监级及以上的月、周经营计划管理流程操作说明》和《总监级以下岗位发布日期：2009-09-017实施日期：2009-09-05经营计划管理流程MY485－2009A/0经营计划管理流程操作说明》里规定的时间上交所有周、月表单和资料的，直接在该岗位的当月考核总分里扣2分天（【注】：延期按每延一天扣2分进行累计），直接上级扣1分天（【注】：

8、延期按每延一天扣1分进行累计）5.11在编制计划时对部门权重按从大到小累计到80%的所有项为部门“关键项”，并在这些项前的“序号”栏的“序号后”标注红色的“★”号表示部门月度工作