国有公立医院人力资源管理现状及对策

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1、国有公立医院人力资源管理现状及对策摘　要：社会转型期，医院成为各种矛盾的交汇点，在公立医院还没有真实意义上进行体制改革，还在面临种种危机与挑战的背景下，如何改变医院人力资源管理的现状，实现人力资源管理的优化，将是本文探讨的重点。关键词：国有公立医院，人务资源管理，现状，对策在社会处于转型期的背景下，医院正成为各种社会矛盾的交汇点。医院“救死扶伤”的社会责任、社会对医务人员的道德要求和群众看病难、看病贵的现实处境形成了巨大反差，这也导致近年来医患纠纷愈演愈烈。造成这一现象的原因很复杂：如医疗服务不完全市场化，公立医院还没有在真正意义上进行体制改革；医院运行机制改革不彻底，尤其是人事制度改革滞后

2、；医字监管基本缺失；医疗行业人员的浮躁状态等等。而在这样的时代背景下，公立医院在人力资源管理方面也面临着空前的压力，如民营资本的进入，使得民营医院与国有公立医院形成人才竞争态势，各家医院之间也展开对高尖端人才的争夺，一时间纷呈乱象。因此亟需对现有的医院人力资源管理模式进行改革和完善。一、国有公立医院人力资源管理现状1、人力资源管理机制僵化，导致人员不能自由流动，“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人力资源浪费严重。后果是有“铁饭碗”的不珍惜，捧“瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成“铁饭碗”。2、人力资源管理体制落后。设置和管理岗位前，没有对现有的人力资源和自身优势作实际了解，导致岗位设计存在随意性

3、，重点和方向不明晰，岗位设置与现实实际需求之间有差距。在实际工作中，更多地偏重管理，执行制度，而忽视了对员工的激励机制的建立，对员工的活力开发不够。3、缺乏科学、公正的绩效评估体系，阻碍了员工积极性的发挥；在薪酬分配方面容易走极端，要么差距过小，要么差距过大；医院在追求宏观目标过程中不注重员工真实感受，不关注员工的共同发展。这些因素使得国有公立医院人力资源管理过程中普遍存在以下问题：医院制度越定越多，但落实起来却越来越难；各部门之间各自为政，推诿扯皮；许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾；绩效标准完善，但执行起来却很难；完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中；员工普遍渴望发展，渴望拿到

4、更高的工资，却不愿意积极努力地工作；有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了；上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和了解；知识和资源总是难以共享；大部分人有吃大锅饭的思想；有些人无事做，有些事无人做；管理干部大部分时间耗在了会议中，等等。二、国有公立医院人力资源管理的对策医院首先应当明确人力资源管理的目标，那就是提高人的能力、激发人的活力、使医院员工的个人终极奋斗目标和医院长远发展规划紧紧联系在一起。人力资源管理的职责是把选人、用人、育人、留人的工作做好做扎实，使医院员工养成终身学习的习惯，不断的提高自身的业务能力。这需要解决好以下几个关键问题：1、选拔优秀的医学生进入医院，针对不同岗

5、位，配置相适应的人才。采取不同的选人用人策略，如稀缺人力资本源尽量外包，核心人力资本内部培养，辅助性人力资本外包或签订短期合同，通用型人力资本则采取劳动契约关系。2、人力资源岗位管理。人力资源管理部门首先要根据医院的战略目标确定医院的组织结构、各部门的职能与职责。在设计岗位前要对业务流程和人员情况进行调查和分析，管理岗位前要确定科学的岗位评价系统，对岗位进行分析与评价主要围绕四个方面进行：岗位任职的资格条件；岗位所承担的责任；岗位所承受的风险；岗位工作的复杂程度。3、绩效评估。人力资源部门要制定量化的绩效评估方案，临床科室、后勤部门如何评价服务程度和范围是人力资源管理的重要方面，医德医风如何

6、评价、医院领导如何评价、医院知名专家如何评价、医院一般专业人员如何评价，医院护理人员如何评价。这都需要制定出一整套系统而且可操作性强的绩效评估标准。4、薪酬分配。薪酬分配可以说是人力资源管理中最有效的“经济调控”杠杆，其分配原则应当体现医院的战略诉求和目标。个人认为，医院经营战略与薪酬制度应当从技术主导型（即：大范围的利润平均分享计划，不强调工作等级）和顾客密友型（即：把促进关系作为优先考虑点，薪酬制度采取基于行为、主观评价之上的“软性”奖励）向营运卓越型过渡。即强调激励和医院精神，建立能创造低成本、高质量、用户友善的服务团队。薪酬制度作为战略工具，实行“硬性”的绩效新酬奖励，承认团队成员个

7、体差异，采取基于组织、分部、团队成果之上的极具变动性的奖励。5、医院文化。前GE公司CEO韦尔奇认为“健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏认为“企业文化是海尔的核心竞争力。”我国著名经济学家于光远认为：“关于发展：三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”可以说，文化竞争是最高层次的竞争。事实上所有的资源都是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。对于医院来说，核心的价值观将决定