成品油销售企业精细化管理之探讨

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1、成品油销售企业精细化管理之探讨近年来，销售企业按照“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”的总体要求，完善体制机制，深化预算管理，严格考核评价，油品销售市场保供能力明显增强，企业创效能力显著提高。本文将从“大处着眼、小处着手”两个方面阐述如何提高企业经营管理水平、实现价值创造能力的不断提升。一、“大处着眼”六大层面从综合指标和对标分析上看，销售企业存在的“短板”就是单站、吨油、人均创效能力不足。要想从根本上解决问题，就要在经营和管理过程上精益求精、精打细算，算好每一笔支出账，关注每一个开支点，从各个层面入手，解决单元效益偏低的问题。（一）科学管控人工成本人工成本受

2、物价上涨以及社会平均工资上涨的刚性增长因素影响，是企业销售成本形成的主体，人工费用占全部成本比重较大，而且绝对额呈递增趋势。因此，销售企业提高人均劳效的重点是提高一线员工的有效劳动时间，降低单元员工总量，优化工作结构。具体实践中如何做到这点？笔者建议通过以下途径科学管控人工成本。1．降低用工人数针对目前各地区加油站点多面广，布局分散，根据股份公司有关部门测算，按2010年加油站效益分析评价报告口径，还存在比重较大的低效站或亏损站。因此可以尝试采取承包经营、委托经营的方式，降低用工人数。2．弹性排班模式考虑销售企业地区气候迥异，以及季节变化明显的特点，除自助加油外取消“二十四小时”营业之

3、规定，引导消费者在营业时间内加油消费，通过减少营业时间，压缩用人数量。例如，城区站冬季16小时营业（晚十点至第二天早六点停业），夏季18小时营业（晚十二点至第二天早六点停业）；城区站夜间改为间歇试营业或轮换营业；城乡结合部、农村、牧区、乡、镇X点站夜间一律停止营业。停止营业期间把一些不适应在一线工作的人员安排在晚间值班、值宿，把一线营业员工的工作时间全部放在有效劳动时间内，减少无效工作时间对人工成本耗费，从而减少用工人数。这样一来既能解决一线营业员工的工作与休息问题，又解决了部分老职工的岗位工作问题。同时也可探索尝试“长短班”“机动班”“流动班”的弹性排班模式，实现合理工作时间。3．业

4、务整合结合销售业务ERP系统、零管系统、油库管理系统等各系统相继实施，业务不断整合，流程不断优化的现状，整合内控要求，减少不兼容岗位，促进各系统有机衔接，杜绝工作重叠，工作交叉，提高工作效率。（二）巧妙压缩运输费用多年来，销售企业运费也占全部成本很大比重。其中，二次公路配送加油站运费所占比重更大，个别地区二次配送加油站吨油运费近百元，压缩运输费用，特别是压缩二次配送费用是精细化管理的一个重点。建议在以下方面做好运输费的“挖潜”：（1）以二配系统上线为契机，有效利用信息化手段，合理安排油品配置方案，缩短运输距离，形成相对稳定的“配送路线图”，并根据X络延伸状况、各区域市场变化状况，逐季、

5、逐月、逐日调整优化路线图。（2）为确保配送流程顺畅，不出现空当，要研究确定配送异常预案。在由于车辆、道路、油源发生变化时，能够在最短时间以最优路线满足加油站一线供应需要。（3）尝试在有条件的地区把油品配置调度权下放在地区公司或零售片区，各部门根据加油站位置选配合理运输途径配置资源。（三）挤掉修理费“水分”资产维护修理在费用中也占一定的比例，在以往的各种检查工作中，发现个别单位编制的预决算差异较大。假如施工单位与中介机构联手操作，甲方人员如果监管失控，很容易出现工程掺杂造假、随意增加工程量、结算价格偏高等问题。因此，把维修费中的“水分”挤干也是精细化管理的关键点。首先，要加强维修费工程决

6、算的真实性审计，尝试由各地区选拔或组织责任心强，业务能力高的专业人员对中介单位的审计结果进行抽查终审制度，确保工程项目列支合理合规合法，与实际支出相符；其次，要加强维修费预算管理，适度压缩维修费预算规模，养成从紧过日子的好习惯；再次，加强维修项目的审批，能不修的就不修，能小修的不大修，多做雪中送炭的项目，少做“锦上添花”的项目，坚决避免重复维修和不必要的浪费。（四）整合信息系统，科学开支运维费用1．不兼容问题导致重复耗费目前，销售企业上线的各类信息系统较多，系统间的软硬件和信息数据不兼容、不共享，系统维护也是各行其道，各配设备，造成大量人力、物力的重复耗费。以某地区公司电费为例，201

7、0年电费支出2198万元，较2009年1852万元增加346万元，比2008年1771万元增加427万元，按照1551个单元用户测算，平均每个单元用户消耗电费1.41万元，比2009年1.19万元/单元增加0.22万元/单元，增幅18%，比2008年1.14万元/单元增加0.27万元/单元，增幅23%。电价上涨是原因之一，但新增系统上线，系统常年高负荷运转，以及遍布各级机关、库站的电脑终端持续开机状态，也是引起电费高增长的重要因素。2．软硬件“