销售薪酬分享制设计

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1、销售薪酬分享制设计蒋迎辉成都师范学院以个人销俜量为基础的传统销俜薪酬模式限制了销俜绩效提升，阻碍了销俜人员职业发展。新吋代营销背景下有必要实行销售薪酬分享，通过工作价值和行为表现衡量销售业务参与者的绩效贡献，基于销售职责分工或参与程度设计薪酬分享方案。关键词：销售薪酬;二次分配;薪酬分享;方案设计;传统销售薪酬实行的是以个人销售量为基础的可变薪酬模式，虽然有些企业引入丫团队薪酬形式，但一般会先根据个人销售量确定提成或奖金额度，然后再参考团队整体业绩作相应调整;或者采用总额分解制，先确定团队提成或奖金总额，再进行二次分配，但二次分配的主要依据还是个人销售量

2、。一、传统销售薪酬模式的弊端1.限制了销售缋效提升一是以个人销售量为基础的薪酬模式更适合传统交易式销售，销售过程与方法相对简单，销售人员更多依靠“拼价格、拉关系”来获取业务。然而企业经营模式正从外延式、数量化、粗放型、成木驱动向内涵式、质量化、集约型、创新驱动转变，“价值、品牌、关系、整合、创新”等己成为新吋代营销的关键词。新的营销背景下，销售工作的目标任务及绩效内容更加丰富，不只是简单的业务推销，还包含信息收集、示范推广、技术支持、客户维护等一系列职能活动，需耍集成各领域的专家优势为客户提供问题解决方案。但是个人薪酬导向却不利于团队合作，难以形成集约化

3、优势。二是个人薪酬导向鼓励销售人员相互竞争而不是合作。销售人员各自为战，不愿意他人插手自己的业务，甚至把客户资源视为己有，为争抢市场明争暗斗，扰乱了市场销售秩序，导致大项目、大客户攻关中难以形成合力。过度竞争造成了人际关系压力，销售人员不愿意分享自己的经验，阻碍了知识的共享与整合，不利于营造积极向上的协作文化。三是销雋绩效评价与奖励“重数量、轻质量，重结果、轻过程”。个人薪酬高低主要取决于销售量，对于质量绩效（如客户满意度、利润率、回款率等）和行为绩效（如销售拜访、信息反馈、方案设计、服务水平、学:＞」创新等）的激励作用有限。以结果为导向的薪酬机制把销售

4、人员的工作努力局限在短期业缋范围内，有些销售人员甚至出现了串货、压货、贿销、骗销等损害企业利益的做法。2.阻碍了销售人员职业发展销俜人员招聘难、流失率高的问题长期闲扰着企业，其中一个关键原因就在于销售绩效评价及奖励“唯销售量论”。对新销售人员而言，他们经验欠缺、能力不足、资源匮乏，即使很努力也难以争取到更多订单，自己的努力投入得不到补偿，也就无法形成积极的职业效能感和职业承诺。对老销雋人员来说，一方面组织内部向上晋升的空间有限，另一方面基于个人销俜量的薪酬政策让他们不愿意分享多年积累起来的业务资源，自己被长期禁锢于业务推销工作中，要么抱着现有资源不思进取

5、，出现职业倦怠，要么带走资源自行创业或跳槽。特别是目前企业而对着更多知识型销售人员的管理，他们受教育程度高、具有专业技术，在职业发展方面与一般销售人员有着显著区别，更希望在自己所擅长的专业领域施展才华，并取得高绩效和高回报。但是基于个人销俦量的绩效薪酬政策并没有对销售人员的能力和表现进行全面评价，知识型销售人员的专业价值得不到肯定与奖赏，不利于人才脱颖而出。急功近利的激励制度使他们缺乏知识更新和发展信心，无助于在销售工作的相关专业职能领域深化发展或者在组织内部进行横向工作转换。综上所述，有必要通过销枵薪酬分享来调动企业销枵资源，促进销枵人员之间的知识共享

6、和工作协作，保证销售绩效目标的有效实现，并II为不同发展阶段、不同能力类型的销售人员提供更多收入增长、能力提升、成就感知和职业发展的机会。二、销售薪酬分享设计销枵薪酬分享是指按照一定的规则和标准在销枵业务参与者之间进行薪酬分配，一般采取总额分解制，即先根据整体销售业绩确定可分配薪酬总额，然后再进行二次分配。制度设计的难点在于如何进行二次分配，既要促进团队合作，又要防止出现“搭便车”、“大锅饭”行为。赵海霞等（2012）认为，应该根据团队成员对团队绩效和目标的贡献大小按比例分配，这样会增加团队成员的公平感，促进团队成员的互动和团队绩效的提高。公平分配的关键

7、在于怎样确认业务参与者的贡献大小。由于最终的销售绩效是人家共同努力的结果，也就无法通过销售量来直接衡量每个人的贡献大小，因此制度设计应该关注销售结果的达成过程以及参与者的行为。笔者认为，业务参与者的绩效贡献=工作价值X行为表现。（1）工作价值。每位参与者在销雋过程中都承担了相应工作任务，而任务不同，相应的责任大小、重要程度、实施难度、任职要求就有差别，由此反映了相关参与者对销售绩效的潜在（应有）贡献。（2）行为表现。工作价值代表的是潜在的而不是现实的绩效贡献，换言之，工作价值评价的是工作本身，而不是工作承担者的实际表现，所以还必须对参与者的行为进行评价，

8、确认潜在绩效的实际发挥度。在销雋薪酬的二次分配中，可以按以下基本公式进行操作：式