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1、国美苏宁类金融生存解读市场到垄断:凭借渠道控制市场决定生产影响金融 由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。 这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。 在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课
2、题。 吴红光李凌/文 与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。 数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%,苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。 我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是
3、一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。 这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄
4、断利润”。 盈利模式：吃供应商 国外零售商盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。 相比而言,国美、苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。 两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。 公告显示,2001-2004年,苏宁电器和国美电器其他业
5、务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅:国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%,是主营业务收入增长率的4.73倍;2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%,是主营业务收入增长率的2.46倍。 与此同时,其他业务利润已成为国美、苏宁利润的主要来源。公告显示,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中
6、所占份额均超过100%;而从2003年开始,苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的(图1-1、图1-2)。 这种状况在中国重点零售企业中普遍存在。2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97%和125%。其中,联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250%(图2-1、图2-2)。也就是说,如果扣除来自于供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润,其直接销售带来的业绩为负。 进一步剖析国美、苏宁的其他业务利润构成,我
7、们发现这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成(图3-1、图3-2)。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。 显然,国美、苏宁不仅通过“吃供应商”(从供应商获得返利和通道费)获得了丰厚的隐蔽利润,并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。 国美、苏宁
8、“吃供应商”的另一个核心是,一方面与消费者进行现金交易,另一方面在对供应商付款上
