电子公司绩效管理操作手册

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1、东莞市电子有限公司绩效管理操作指导手册A0版目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：定性指标设定一、定性指标设定的含义二、定性指标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效考评与绩效应用一、绩效考评二、绩效结果应用

2、三、绩效计划修订第七部分：绩效面谈和投诉处理一、绩效面谈的技巧二、投诉处理第48页共48页东莞市电子有限公司绩效管理操作指导手册A0版前言爱因斯坦说：“并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效管理系统，则意味着对管理进行了一

3、次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效管理的前提。为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。传统的考核好比百米比赛，枪一响，大家开始跑，跑第一名的得100元钱，跑第二名的得50元钱，取前六名，第七名淘汰。这是传统的人事考核。我们现在不一样了，还是百米赛跑，枪一响，大家开始跑，跑第一名的，我给你100元钱，同时我还要想办法和你分析一下怎么样才能让你下一次跑得更好。跑第二名的，我要分析一下，你是不是跑不合

4、适，是不是跑的姿势不对，是不是功夫没下到，帮你分析一下怎么样让你下次的成绩能够再提高一些。对于第七名，要淘汰了，我们要帮他分析一下，看是不是不适合参加短跑的项目，是否适合去打乒乓球，根据他的才能，再设一个打乒乓球的项目。这样，就把他的才能发挥出来了。绩效考评着眼是绩效的提高和人的发展，而不仅仅是看考核结果达到没有，达到了就给奖励，没有达到就惩罚。着眼的应该是人的发展和人的潜能发挥，我们说考核的目的是什么呢？我们管理的目的是什么呢？不就是希望每一个都能充分地发挥他的潜能和积极性吗？所以要把考核当作人才培养的环节去认识。传统人事考核的特点是：

5、凭印象打分，看重的是结果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客观，公正和科学简便。绩效考评的特点是：以客观的工作标准，管理标准及动态目标为准，考评分开，强调集体绩效，强调人的发展，从不同角度对不同的人进行激励并与岗位调整，培训，奖金等挂钩。简单的说，考核就是三件事，考什么？怎么样？怎么办？在这三个阶段里面始终贯穿着学习的过程、沟通的过程、发展的过程、管理的过程和控制的过程。1、学习的过程第48页共48页东莞市电子有限公司绩效管理操作指导手册A0版学习什么呢？先来看考什么。考什么涉及到考核标准的制定。可是考核标准往往比较困难，怎样解决

6、这一问题，就要学习，要通过学习来掌握一个正解制定考核标准的方法。另外在怎么考里面也有学习，以前的考核就是一级考核一级，标准是领导定，考核也是领导考。但绩效考评就不那么简简单单了，作为领导怎么客观公正地去对待下属，怎么能够坚持原则，怎么能做到考虑员工的发展，为企业的发展去着想，这个方面要学习。人为因素干扰很多来自于考核别人的人。因为他主要负责考核的，考核结果的质量如何直接掌握在他的手里。考核的目的是为了发展，怎样发展，很重要的途径就是要学习。通过绩效考评找到差距并缩小差距，这本身就要学习。整个考评过程都要贯穿了这个学习过程。现在是一个学习的

7、时代，从领导到员工都要学习，不学习就要被淘汰。企业要形成一个学习的氛围，不单单学习怎么搞考核的问题，方方面面都要学习，特别是要把企业建立成一个学习型组织。面对新的挑战，我们不知道的东西太多，所以我们要学习。2、沟通的过程沟通是管理当中一个很重要的问题，也是管理当中的瓶颈，有句广告语叫“通则不痛，痛则不通”，在管理当中，如果感觉到哪个地方不顺畅，有疙疙瘩瘩的地方，就一定会有沟通的地方。要么是领导之间没沟通，下属不好办，这个领导说这么干，那个领导说那么干，到底该怎么办？领导意见不一致。要么是部门之间不沟通，互相配合有问题，扯皮、推诿。要么就是

8、上下之间没沟通，领导推行一个改革，阻力重重。沟通不畅是影响管理绩效的一个大的障碍。企业要想有凝聚力，要想有发展，要想形成一个拳头，形成一个很好的竞争力，就要达到一个高度的目标认同感。不想出现：