中国企业的领导力问题

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1、商业中国企业的领导力问题——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌本刊记者刘晓崔文官（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。）国企“双失”问题的解决之道Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存

2、在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着

3、两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。所以我说国有企业存在“双失

4、”的情况。Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。5如果企业不注重提升领导力，那他们就只能依赖于少数几个明星企业家。一位青岛的著名企业家曾经比喻，青岛有特别大的大树，也有很小的小草，但缺少灌木。一家企业如果只有一棵大树，缺少灌木，将是一件岌岌可危的事情。假设这家国有企业的领导者到年龄退休了，这家企业的领导力将无法得到传承。Q：您刚才提到正在帮一些国

5、有企业提升领导力，能不能介绍一下这些企业为了提升领导力，具体在做什么？A：主要在做三件事，第一件事，开始认同领导力的提升。例如，中国移动在人力资源部设立了高管能力提升处，致力于提升高管领导力。第二件事情，聘请咨询公司，做一个领导者胜任素质模型，而且在公司员工的聘用、提升、培训、奖励和流动五个方面，认真贯彻领导胜任素质模型的要求。这种模型外企几乎都有，然而在国企里却很少能够看到。国有企业以前对干部的要求是“德、廉、勤、绩、能”，但与领导者胜任素质模型完全是两回事。不同企业所处的行业不同，所需要的领导者

6、胜任素质框架也是不一样的。举例来说，一家水务公司的胜任素质模型中，一定要包含政商敏感性，因为这家企业的很多业务都依赖于地方政府审批。而政商敏感性对一家服装企业的高管就不那么重要了，因为服装行业充分竞争，政府管制也比较弱。第三件事情，叫领导者继任计划，包括明日之星计划、管理培训生计划，还有轮岗计划、外派计划等。别小看外派计划，现在很多国有企业都规定，外派是员工将来能够被提拔成为公司高管的前提之一。在中国银行，一名员工如果没有在驻外分行工作过一年以上，就没有资格被提拔为分行行长。现在很多民营企业也有类似

7、的规定，一名员工如果没有在地方分公司担任过一把手，就不能从部门经理直接提升为公司副总。因为部门领导者很多时候不会成为最终决策者，他的领导力是不全面的。而地方分公司负责人的领导力相对更全面。中国共产党的做法非常值得学习，就是将总部的原则和地方的实际相结合，也就是所谓政策基础上的经验与灵活，而这最能够锻炼一个人的领导力。民企“人治”泛滥的应对之策Q：您刚才说民营企业存在的主要问题是领导过度、管理不足，这是否是全球民企的普遍问题？A：这是中国民营企业在未来十年必须解决一个难题。迷信或者受制于某个明星级创业

8、者，是这些民营企业未来的炼狱，哪怕是现在的明星级民营企业，也可能会中途夭折。民营企业既需要练管理基本功，又需要妥善处理好领导者的传承问题，这两个问题都必须解决。在华人社会，组织领导者通常是以生理的方式传承，说白了就是不死不传。美国企业通常采取治理的方式完成领导者的传承，老一辈的领导者在恰当的时候，先从一线退居二线，然后再从二线变为企业顾问，继任者逐步上位。Q．那么，中国民营企业的人治的问题，又该怎么解决？A：民营企业的解决方案只有大浪淘沙，坦率的说必须由5第一代创业企