中国企业家的领导力创新实录

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1、中国企业家的领导力创新实录伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否塑造适应新商业文明时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力创新的重要途径。本文从中国众多企业家中找出了四位，四位分别是联想控股集团董事长柳传志、华为集团总裁任正非、海尔集团董事局主席张瑞敏、TCL集团董事长李东生，他们四位均在领导力创新方面做了诸多有益探索，谱写了企业发展和个人修炼的精彩华章。海尔张瑞敏无论是OEC管理法，还是SBU模式，他不断地创新中国企业管理模式，让所有企业视为畏途的管理模式在海尔落地开花，其管理模式创新领导力引领着中国企业管理意识和管理水平不

2、断提升;柳传志很早就开始考虑接班人的问题，并成功将联想一拆为二，并发展了另外三块新业务。在联想系里形成了五大少帅各显其能的欣欣局面，由此可见柳传志在接班人培养领导力方面的独树一帜;TCL集团李东生曾在国际化发展道路上走过弯路，但他矢志不渝，坚定地继续走国际化战略，终于浴火重生，演绎了现实版的鹰的故事，其国际化战略领导力又是许多企业家望尘莫及的;华为集团任正非善于发表檄文和演讲，每次都能平地起惊雷，让华为八万多员工醍醐灌顶，也会在社会上产生强大的涟漪，足见任正非文化制胜领导力的巨大影响力。真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第一个

3、层次。要想成为超越老板层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力，为了实现个人角色的进步突破你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队。以下我们就分别介绍四位优秀企业家各自表现突出的领导力内涵。海尔张瑞敏：管理模式创新领导力包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注，近些年他一直潜心推进海尔的人单合一的管理模式革命。这种模式的

4、创新之处在于，将海尔的组织结构从传统的管理者在上、员工在下的正三角，转为为员工在上、管理者在下的倒三角，员工成为企业运行的推动者，管理者则从发号施令者变为资源支持者。而作为市场团队，自主经营体纵向和资源支持平台形成一体化，横向和研发团队形成一体化，从而形成纵横一体化的矩阵经营体系。张瑞敏认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。他把实现管理的最高层次自主管理作为自己的目标，说：海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感

5、。了解海尔的人往往认为：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。联想柳传志：接班人培养领导力柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给了杨元庆，这位老帅在2年前老骥伏枥，重掌联想大旗，而现在柳传志将业绩各项指标一路看好的情况下选择了隐退，柳传志在接班人的培养方面可谓煞费了一番苦心。从将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想

6、投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务，五大少帅各显其能，依然形成了联想系强大的接班人体系。第3页谭小芳老师指出，在企业接班人培养方面，柳传志谋划深远，目前，联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢，五大少帅均受到柳传志的重视。以前媒体所称杨元庆作为接班人，实际上只是在联想集团如此，究竟谁会成为整个联想系的大家长，虽然外界猜测频频，但是柳传志对此仍是保持缄默。不过，柳传志承认，他确实一直在思考联想大家庭的接班问题，但还需要一段时间考虑。至于接班人的选择标准，他认为应

7、该是德才兼备，但在德方面应该有更高的要求，心胸要宽。柳传志对德的理解是把企业利益放在第一位，而且最重要的是接班人要把联想的事业看成自己的事业来做。而柳传志对才的理解是，需要有很强的学习能力。拿我自己来说，以前是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，打一仗有一个总结。柳传志对自己选人方面颇为自信。杨元庆接班联想集团，郭为接手神州数码，迄今都是很成功的。他说，新的三家公司现在的开头也不错，以后大家还可以继续往下瞧。不过，柳传志仍然认为当前