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时间:2018-04-27
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1、A银行IT员工职业生涯管理中的主要问题及对策第三章A银行IT员工职业生涯管理的状第一节银行IT员工职业生涯管理面临的外部发展背景一、银行IT部门地位和功能变弱近年来,随着我国各大银行IT部门推行数据集中化以来,银行业务系统的软件设计、IT设备的选型与采购都由总行统一部署,同时业务数据也归并集中处理。随着这些工作的开展,银行管理也迈向了集约化的道路,也加速了通过整合、搜集相关业务数据,实现管理信息化、决策智能化的步伐,而且银行数据的集中,推动了银行的转型,也提升了银行的核心竞争力。可是这种数据集中化却弱化了银行IT部门,尤其是分支行IT部门的功能
2、和地位。尽管银行高层和银行IT部门领导和职员都普遍认为伴随着研发功能集中和研发机构集中,才能更加明确总部IT部门研发功能和突出分支机构的IT部门维护作用,这样也必然将分支行IT部门的数据资源和授权进行上收,功能也就严重被弱化了,导致分支行IT部门发挥作用的空间越来越小。数据集中的结果必将促使管理更加便捷、更加快捷,而且也使行内业务流程统一和简化,这些都为IT部门员工生存发展带来了新的挑战。IT部门对于银行业来说,是一个与核心业务密切相关的部门,但是随着信息技术的发展,他们的地位却没有得到很多人希望的提升,在一些程度上反而出现了削弱。二、银行IT
3、部门管理趋于扁平化A银行同其它国有商业银行一样,在一定程度上都存在着增加利润、控制不良贷款、争取优质客户等挑战和机遇,股份制导致银行IT部门管理趋于扁平化。银行自身存在的庞大的管理部门、臃肿的机构和超多的职员都需要精简,一直以来,信息系统是现代银行的重要组成部分,也是现代银行在开展经营活动的过程中不可或缺的手段和工具,我国银行的IT部门被视为银行资金投入最多、最花钱的部门。随着银行后集中时代的到来以及数据集中化的扫尾,分行所掌握的数据资源上收到总行,分行的IT部门工作量也相应减轻,也自然成为精简需要考虑的对象之一。所以银行一般都将精简人员的名额
4、瞄向IT部门,最终直接导致开发部门被撤销或者兼并,维护部门的管理难度和幅度都相应增加,IT部门的扁平化管理趋势日渐显着。无论是基于什么考虑,或者银行业发展面临着怎样的管理体制机制改革,由于不属于核心业务,IT部门往往处于改革容易触动的部门,对于IT员工的职业生涯管理来说,管理变革的风险很大,从业的安全感容易降低。但是由于毕竟不是银行能够或缺的岗位,人员精简后并没有带来晋升机会或者更好的福利待遇,容易导致这部分人群陷入职业迷茫中,导致工作的积极性和主动性衰减。三、银行内部IT开发人员的发展受限随着银行管理的创新和发展,业务外包成为一种重要的管理模
5、式。在业务外包过程中,一些原本属于银行内部IT开发人员的业务被转移,导致业务量的萎缩和部门发展空间的缩小。外包业务对于银行内部IT开发人员来说,犹如一把双刃剑,一方面降低了部门的运行成本,另一方面使部门人员失去了原有的价值和地位。“有为才能有位”,当“为”的空间不足时,“位”就小了。虽然一些银行的IT人员也积极开展业务转型,将工作重心由开发转为后期信息服务或者信息安全维护上,但是由于渐渐地与核心业务向背离,因此,总觉得发展的动力和能力走不足。外包业务的挤压导致银行内部IT人员要么人浮于事,要么人员迅速减少,最终致使该部门员工的业务绩效受到影响。
6、银行外包是一种发展战略的转变,无论是因为员工素质不能满足银行IT发展需要而进行的外包,还是为了节约成本而进行的外包,都应该考虑好自身IT员工的生存问题。如果只是阶段性重点项目的外包,可以考虑通过项目带动员工队伍素质的综合成长,在以后的工作中更加得心应手,为IT部门员工正确到更加广阔的成长平台;另一方面,如果已经从战略层面决定了要放弃业务系统的自主开发,那么就要及早为这部分人员的分流做好准备,使他们的职业生涯能够得到延续和发展。四、与国外同业对比以中国香港最大的商业银行汇丰银行为例,全球的IT人数已经达到了2.5万以上,占比高达11%,而A银行的
7、IT人员全行占比仅为2.5%,IT人员占比有很大差别,另外在IT项目评估机制和技术方面,国内银行和汇丰银行同样存在较大的差距,具体表现为:1.国内商业银行并没有正确认识和有效利用评估方法、工具,合理分配资源、提高项目投资决策水平和投资效益。IT预算投入基本是按需配置,少有财务指标控制,且在预算编制环节对成本控制关注较多,而对如何确保IT项目取得良好绩效的项目管理关注不多,可描述为“有规范的预算管理程序,缺先进的项目管理流程”;2.IT项目的立项本身也需要有一个更完整的评估系统和评估程序,国内多数银行在立项时没有要求对项目需求进行可行性分析论证,
8、在立项时缺乏对市场前景的充分论证和周密的投入产出分析,没有要求项目申请单位提供可行性报告,这直接导致了无法建立IT项目的后评估机制;3.国内银行普遍在
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