一汽轿车焊装物流资源优化

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一汽轿车焊装物流资源优化 焊装内有点焊、凸焊、二氧化碳焊、TIG焊、涂胶、机器人压合等生产工艺。2.1.2调研方法选择焊装车间物流资源的优化涉及较多因素，多个环节。数据相对较多,有上千种零件，多家供应商，较多的物流节点，必须综合应用抽样调查、全面调查、典型调查与重点调查等多种调查方法进行基础数据调查才能满足需要。1．抽样调查抽样调查是一种非全面调查，它是从全部调查研究对象中，抽选一部分单位进行调查，并据以对全部调查研究对象进行估计和推断的一种调查方法。显然， 抽样调查虽然是非全面调查，但它的目的却在于取得反映总体情况的信息资料，因而，也可起到全面调查的作用。根据本文技术要求，在详细调研的基础上制定抽样调查表，并经征求意见、修改、完善，在焊装车间，主要针对叉车各个作业环节需要的时间，供应商来货卸货时间进行以及前置时间开展抽样调查进。并对抽样调查资料数据进行整理、分析、录入、总结。以测定叉车作业标准，以及供应商的服务水平、物流周期。2．全面调查全面调查是根据实际需要对所有研究对象的相关因素进行全面调研。根据焊装车间实际情况实际，制定全面调研表格，并经征求意见、修改、完善，在焊装车间针对每个车型对应的零件、包装、对应工位、以及工位需求量、缓存区面积、工位节点间的距离等优化影响因素进行全面普查，用全面调查解决焊装研究的基础数据问题，将结果应用于优化模型的设计和综合方案的制定。3．典型调查与重点调查重点调查：是从调查对象的全部单位中选择少数重点单位进行调查，其中重点单位是指在所要调查的数量特征上占有较大比重的单位。典型调查：是从调查对象的全部单位中选择一个或几个有代表性的单位进行全 面深入的调查。典型调查的目的是通过典型单位来描述或揭示事物的本质和规律。为了使焊装数据调研数值更加接近实际，采用典型调查与重点调查的方法选择典型零件和重点供应商，对优化相关数据参数进行典型调查与重点调查，将调查得到的数据用于推算结果检验，结果表明用抽样调查及全面普查推算得出的增加值置信度达到90%以上，可以用于优化模型的设计。2.1.3优化影响因素分析1.库存控制及缓存区布局的影响因素a．供应商影响因素:安全库存、最大在库、订货点和人员作业、管理等。b．生产线影响因素包括生产稳定性、生产节拍、出货时间和与缓存区距离等。c．物流相关性根据物流分区间的物流量的大小确定分区间物流相关度的大小，分区之间物流量大的物流相关度高，布置相对位置相对要接近一些。d．非物流相关性考虑各个分区之间报表的运送、信息的传递、人员的流动、共用设备、联系的频繁程度等确定非物流相关度的大小。最后按照物流相关度和非物流相关度3：1的比例确定综合相关度，进而确定各个物流分区的相对位置。e．缓存区内影响因素缓存区内影响因素包括存储方式、作业流程、区域划分和面积形状等。影响因素鱼骨图见图2-4。2.叉车配置的影响因素a．国产件影响因素国产件的订货流程、送货流程、装箱方案及返空方案等信息。b．进口件影响因素KD件和车身件的转运流程、装箱方案及返空方案等信息。 c．冲压车间零部件的运送情况冲压车间零件的直送内容、时间、路径信息等。d．叉车影响因素叉车的作业内容、作业时刻、作业速度等。e．缓存区影响因素缓存区的布局、存储量和距离。f．管理工人的操作流程、规章制度和设备的管理等。影响因素鱼骨图见图2-5。3.路径优化的影响因素a．焊装车间布局车间的工艺信息、布局、工位的确定和距离和路径信息等。b．牵引车影响因素牵引车的速度、最大牵引量和工作区域及任务等。c．工位影响因素工位的需求时间、需求量和作业内容等。d．工艺间转运工艺间转运量、转运路线和作业内容等e．工位器具工位器具的种类、容量及描述等。f．管理工人的操作流程、规章制度和设备的管理等。影响因素鱼骨图见图2-6。2.1.4基础信息整理针对以上问题进行调研，并对某些数据运用统计学的方法进行分析处理，为系统解决方案的设计提供数据支持。1．统计各车型对应的零件品种以及每辆汽车需要此零件的数量；2．统计各车型对应零件的供应商名称、一级包装规格、尺寸以及来货的批量批次。3．根据生产计划以及生产节拍反推出每种零件需求的时间及数量。 4．统计存储区、配货区、待发区等实际可用的物流面积。并将各部分面积在布局图上标注。5．按照车型以厂家为单位对零件进行分类。6．测算叉车、牵引车各具体动作消耗时间及在各个区域的运行时间。7．通过对焊装车间CAD图的测量整理，得出待发区中心及各工位点间的距离矩阵表。8．由待发区中心向各工位区的各个工位节点配送零件，调研得出各工位点 2.焊装物流资源现状一汽轿车厂的焊装物流缓冲区面积为6000平方米（未含车间内物流通道），占车间总面积16%，现有叉车6台，牵引车9台。运行情况为，在中负荷情况下 能满足现有生产的物流需求，一旦满负荷运行，容易会出现缓冲区超负荷，运输装备冲撞、超载、超速的情况。公司面临增加新的车型，扩大生产规模的压力，在目前的物流管理水平下，物流面积和设施设备很难满足将来的生产的要求，不能保证生产的连续性、稳定性和高效性。2.2.2物流存在问题分析1．物流缓存区因为现有缓存区面积巨大，可以进行大批量囤货，并且还有大面积剩余，搬运装备随意在缓存区内行驶，不按章操作，导致整体管理松散，掩盖了焊装车间运行运作效率低、实际管理水平不高的严峻问题。这些问题将在新车型上线后，16随着物流缓冲区的面积逐渐缩减，将会逐步显现出来。2．人员配置由于供应商来货时间不均匀，来货数量偏多，焊装车间库存量高，造成搬运装备作业量大且不均，配套人员作业强度不均衡，只能按照搬运装备作业量上限配置和人员，造成人力浪费。3．物流秩序及作业流程物流秩序及作业流程规定不清晰，运输装备及人员由于缓存区存储量波动大，布局不规整，面积占用时多时少，存储量大时面积紧张，存储量少时，面积利用率很低，造成物流秩序混乱。生产中只能按照实际情况做出经验判断，以保证生产的正常运行，忽略了正常的物流秩序和作业流程标准化。随着物流作业循环时间加长，物流管理难度加大，持续影响后续物流工序的正常运行。4．供应商服务水平供应商服务水平的确立要经过对描述供应商以往来货时间和货物质量等情况的数据进行统计和分析，从而确定其服务水平。供应商服务水平是确定安全库存、订货前置时间和订货点的主要数学变量，没有对供应商进行服务水平及时监督和评价，就不能及时发现供货方面存在的物流问题，也不能为新系统的设计提供数据支持，不利于设计出优质、高效的物流系统。5．安全库存和再订货点由于负责订货的员工每人都有大量的工作任务，车间有足够大的物流缓冲区，而下达进货订单时对实际的情况不能真正完全的掌握。因此，只能尽可能的多订货，以保证生产的不间断运行，造成库存水平相对较高。6．物流控制缺乏科学的控制模型的支持，由于没有基础数据的积累，操作人员无法建立科学的库存控制、多目标路径优化、运输装备配置等数学模型来控制物流系统运行。7．路径优化生产实际中，操作人员根据个人对生产的理解对各工位进行送货，牵引车在各工位间作业，没有一个明确的任务分配和较优的行使路线，导致为了保证某些工位旁的零件不被耗空，导致线旁库存加大，由于路线繁琐，距离较长，导致不能及时送达，影响生产，同时又浪费了牵引车运能。8．搬运装备配置不同时间段物流设施作业不均衡，忙闲不均，只能按照作业量上限配备，某些时间段有严重的闲置现象，导致设施综合利用率低，造成设施浪费。9.信息传递不畅各工位与物流缓存区之间的信息传递手段匮乏，信息传递不够及时、流畅。致使物流系统运作效率相对较低，导致物流系统资源利用率相对不高。 第3章焊装物流资源优化方法3.1物流管理的发展历程物流的发展经历了初级阶段、开发阶段、现代化阶段。物流管理起源于第二次世界大战中军用物资的储运模式和技术。在战后，这些技术广泛应用于工业，并极大地提高了企业的经营效率。在这个初级阶段，物流管理只是被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。20世纪60年代至70年代，随着“物流冰山说”和“第三利润源说”，物流管理进入到物流理论与技术的开发阶段。1973年中东战争引发的石油危机，给物流管理领域带来了系统工程、价值工程等先进技术。20世纪90年代，随着全球一体化的进程，企业分工细化，各大生产企业纷纷外包零部件生产，这种生产模式给物流管理提出了新课题：如何将供应商、主机厂、分销商整合，共享信息，精确配合，集成跨企业的供应链？只有实施有效的供应链管理，才能达到供应链效用的最大化。而市场竞争也已从企业与企业之间的竞争转化到供应链与供应链的竞争。3.2库存控制的原理和方法从库存控制的角度看，库存分为订购、进货、保管、出货四个过程中，能影响库存量大小的只有订购、进货和出货这三个过程。订货、进货使库存量增加，出货使库存量减少。通过对订货和进货的控制来控制库存，是在保证生产需求的前提下，通过控制订货的批量和频次来控制库存，制定一个合理的订货策略，即对订货的时间、数量、流程等进行控制，从而达到降低库存的目的。订货策略的基本内容包括三个方面：时点、批量、作业流程。通常制定订货策略，主要考虑三个方面的问题：需求类型、经营方式、控制方法。其中，需求的性质可以分为确定型和随机型两种。确定型需求，就是单位时间内的需求量均衡、平准。所谓随机型需求，是指单位时间内的需求量随机变化，在某个范围内按一定的概率出现。传统的库存系统控制方法包括ABC库存管理法、订购点库存管理法及定周期订购管理法。后续发展的库存管理方法有MRP、JIT及供应链库存管理方法等。193.2.1ABC库存管理法ABC库存管理法由ABC分析法转化而来，用于确定库存管理的重点，以便集中资源抓好主要矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方法。1879年意大利经济学家帕累托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。从用户角度来看，也符合“二八理论”，只有少量的品种，对用户举足轻重，大量的其他品种对用户的重要性较小。由此，可以将库存物资按品种和占用资金的多少，分为A,B,C三类。A类物品需要给予最大的注意，而C类物品只需稍加注意。3.2.2订购点库存管理法订购点库存管理系统指的是在在库降至一定最低在库基准时补充到位。这个系统以经济订货量(EOQ)和订货点的原理为基础。在这种系统下，订货点和订货量都是固定的，检查期和需求率是可变的，前置时间可能是固定的或可变的。在订购点管理系统下，出库量要实时纳入计算，若在库等于或低于订货点，便要按物品的订货量进行订货。若在库高于订货点，则不采取订购行动。所以，在订购点库存管理系统下，所有物品要进行经常或连续的盘点。定量订货管理系统的优 点是：在前置时间内才需要必要地安全在库。3.2.3定周期检查库存管理法这个系统是按固定的订货间隔期订货。如每间隔7天订货一次。在定量订货管理系统里，订货间隔期是变化的，而订货量保持不变；在定期订货管理系统中，订货量变化而订货间隔期不变，定期订货管理系统完全决定于订购周期和最高在库基准。3.2.4MRP库存管理MRP(物料需求计划)库存系统被广泛地用于计划生产模式，由于零部件被最终商品所耗用，故在库基准均根据用最终商品表示的需求量来得出；物料需求计划系统是一种派生的订货量系统。这种系统是按反工艺方向，根据最终商品或主总成的计划完工日期，来确定各种物料订购的日期和数量。3.2.5JIT库存管理1988年大野耐一在“ToyotaProductionSystem”中提出了消灭浪费的概念。JamesP.Womack在《精益生产传奇》()一书中全面描述了精益生产管理系统[3]。1990年，美国西北大学Spearman等结合拉动式和推动式两种策略优点提出一种看板控制的替代方法——CONWIP(ConstantWorkInProcess，固定在制品)控制。Kimura和Terada[5]详细分析丰田公司看板系统，比较Push和Pull系统，同时指出在看板策略下，批量和提前期的变动对库存水平具有十分重要的影响。Corbett和Yucessn对JIT系统用建模方法进行分析。Groenevelt和Karmarkar提出了动态看板系统。Philipoom等提出了数学模型来确定信号看板的生产批量。Khan和Sarker研究了在JIT环境中，综合考虑最优采购批量和生产批量的确定。Szendrovits，Drezner等人，Bogaschewsky等人[12]采用数学规划方法来确定精益批量。JIT是在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与消费为目标的一种管理模式。简单的说，JIT就是只在必要时候搬运必要数量的产品，通常分为前补充、后补充两种模式。后补充是根据摘下的看板指示进行准时化供货，这种模式适合于种类不发生变化的产品。前补充是根据已确定的车辆生产顺序进行订货，这种模式适合于种类发生变化的产品。JIT有三个原则：1）后工程引取。即后工序到前工序只取已使用数量的产品，通常分为定量不定期、定期不定量两种模式。优点是销售的产品和数量明确就等于生产什么及数量明确化，最好是销售出什么产品就生产什么产品。2)工序的流程化。即沿着工序的方向布置设备、作业者多技能化并能操作多台设备、生产零件一个一个地流动和加工。优点是形成“一个流”，生产的批量小，从而达到浪费可视化、作业波动小的目的。3)根据必要数确定节拍。即按照生产节拍，生产必要数量的产品。通过JIT的模式挑战“零库存”的概念。3.2.6供应链库存管理一个典型的供应链包括供应方、制造方、中继地和成品库，制造方把原材料转换成成品，最终产品从成品库配送到用户的手中。整个供应链的库存包括原材料库存、在制品库存和成品库存。供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的控制方法无法满足这个要求。于是供应商管理用户库存(VendorManagedInventory,VMI)就出现了。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权授给供应商，由供应商代理行使库存决策权。3.3物流布局基本方法 3.3.1系统布置设计方法系统布置设计法是以各作业单位物流与非物流的相互关系分析为主线、对设计进行布置的一套有条理、循序渐进的设计方法。1．SLP的基本思想首先对各作业单位之间的相互关系进行综合分析，得到作业单位相互关系表;然后根据相互关系表决定各作业单位之间的相对位置，得到作业单位面积相关图;接着调整单位面积相关图，得到可行的布置方案。2．SLP的基本要素缪瑟把产品P、数量Q、生产路线R.、辅助部门S及时间安排T作为已知的基本要素，这五个要素是基本出发点，只有在对各要素进行全面调查和准确分析的基础上，才能求得布置的最佳方案[15]。3．SLP作业主要程序如下图3-1所示： 由于货架系统具有区特性，每区由两排货架及存取通道组成，因此由基本托盘占地空间需换算成仓库区后再加上存取通道空间，才是实际所需要的仓储工作空间，其中存取通道空间需要视叉车是否做直角存取或是仅通行而异。而在各存储货架内空间的计算，以一个货格为计算基准，一般的货格可以存放两个托盘。图3-2为存储空间的计算方法。 3.4生产物流牵引车优化方法3.4.1牵引车路径问题的描述工厂生产物流管理系统研究中，牵引车车路径是较受关注的一个问题。它是指在各工位需求位置已知的情况下，确定牵引车在各个工位间的行驶路线，使得供给路线最短。牵引车调度及路线安排问题可描述为：在待发区布置、各工位节点位置和道路等已知的情况下，对m台牵引车，n个工位节点位置，在每个工位节点位置的供给需求已知的条件下，确定每台牵引车负责的工位及每台牵引车的路径。因 此总体目标是：1．牵引车每次尽量满载，利用效率最高。2．所用牵引车的数量尽量最少。3．牵引车每次走行的路程尽可能最短。同时要满足以下约束条件：1．所有牵引车的路线均起始并终止于待发区中心，每一工位每次只由一台牵引车供给，但一辆牵引车一次可以供给多个工位，每个工位可以被多次供给。2．每个工位都有一个非负的零部件需求量，但每台牵引车负责的工位点零部件需求量总和不超过该牵引车的最大装载量。3.4.2牵引车路径问题的VRP数学模型待发区中心编号为0，各工位节点位置编号为j，定义变量如下： 第4章焊装物流资源优化方案4.1库存控制及物流区布局优化方案设计4.1.1库存模型的建立1．假设条件(1).在库存控制模型建立过程中，由于采集的前置期数据波动太大，故没有按照统计学方法处理，而是根据供应商离公司的距离确定在途时间，加上订单处理时间、供应商货物准备时间，再加上一定的宽裕时间计算得出。(2).该库存模型为固定订货量系统当存货量达到订货点时发出订单订货。(3).库存控制中的订货批量由于受包装的限制仍然按照20或60量份确定。(4).安全库存的确定要与实际结合。(5).为了确定经济订货量，做如下一些假设：a．各次订货费用相同，与订货批量大小无关b．单位货物品在单位时间的存储费与物品的购入单价成正比c．单位时间的需求量不变2.库存控制模型1)计算生产速率根据总的生产计划及车型的比例计算出车的日产量，然后算出每种车型的生产速率（辆/时） 4.1.2库存控制模型的调整 如果按照以上订货点订货，由于所有零件是按照量份一起消耗的，所以它们的到货时间是相同的，即当零件消耗到某一时刻，所有零件到货一次，这样就会出现所有供应商在某一个时刻都到货，显然，卸货区域以及叉车作业不能满足要求，故需要进行调整让供应商在一天均匀的来货，以提高各种资源的利用率。对库存控制表格进行进一步的调整如下：日订获次数=日生产计划/来货批量订货循环时间=每天的工时/日订货次数将长的订货时间分成小的循环，让所有本地供应商在每次循环中在不同的时间点送货一次。对于个别不能满足情况的供应商再单独考虑。在一个供货循环当中，以某一个供应商为中心，其它的供应商一部分提前，一部分延后，从而在一个循环当中均匀来货，但是提前来货的供应商的订货点就要上调，延后来货的供应商的订货点就要下调。订货曲线如下图4-1所示： 4.1.3物流时刻表的编制1．指定科学的来货循环根据每天的来货次数将一天来货时间分为几个循环。在每个循环内合理调整供应商的送货前置时间，编排时刻，使本地供应商在一个循环内按照一定间隔送货一次。从而使来货均匀。如物流时刻表4-2所示。2．物流时刻表M6物流时刻表，每天送货5次，循环五次，每次以吉文订货的时间为循环的起始点,以云顶为中心点编排物流时刻表。由于吉文、模具、白城厂家同时给M6和C301配货，且C301的批量为40量份/次，所以物流时刻表按照M6配货时间执行，物流时刻表如下： 36说明：1、由于库存模型为定量模型，只有在生产均衡时才能实现既定时又定量控制，而且由于零件的种类多每次送货的批量又不完全一样，库存控制难度增大。故按照定量份做，再把量份不相同的零件单独计算。2、时刻表的编排与收货区设置的卸货位是紧密联系的。当收货区的卸货位增加是时刻表就要响应的调整。这是同一时刻可以有几个供应商同时到货。3、时刻表的编排与库存控制模型是紧密联系的，时刻表调整时，库存模型的循环起始点也要相应调整。4、个别厂家和进口零件的到货时间没有在表中体现。4.1.4物流区布局1.功能分析缓存区除完成传统的仓储作用外，还要支持物流系统的各种运作，主要功能包括收货、待发、理货、存储、运输、拣货、流通加工、盘点等功能。1）收货：响应入库申请，根据入库原则和现有库存情况，获取并检测相关信息，将物料送入缓存区，或者按要求执行其他功能。2）待发：根据生产线的需要，适时的供货。3）存储：存储的主要功能在于妥善保存货物，并对货品进行检核。应充分考虑合理利用空间，合理利用劳力和设备，最好的保护和货物管理，避免货物在仓库中发生丢失、损毁等情况。4）运输：通过各种运输工具把各个部分连接起来，从而形成整个存储区的物流。5）拣货：拣货作业把不同种类、数量的货物集中在一起。6）流通加工：流通加工主要是对在库货物进行二次处理，如侧围外板钻孔等。7）盘点：在仓储的工作过程中，货物不断地进货和出货，为了有效地掌握货品数量和质量，定期对货物进行清点作业，确定货物的现存量、货物损益情况并核实货物的管理成效。8）退货：能对不良品进行及时处理。9）作业控制区：实现整个存储区的管理控制和作业人员的定制管理。10）空托盘存储区：用于统一存放闲置的托盘。2．作业区域的规划和流程设置根据存储区的主要功能，将其设置为7个区域:收货区、待发区、货物储存区、托盘暂存区、拆箱拣货区、退货区和管理控制区。在规划中，每个区域就是一个作业单位，为方便表示，用作业单位代码表示作业单位如下表所示： 距离越短则费用越少，界面中所示的节点间费用文件，即为缓存区中心与各个工位节点之间的距离矩阵表；节点需求量文件即为各工位点间的货物需求量；最大承载量文件即为牵引车的最大容量。程序界面操作简单，结果直观，便于操作人员使用，且对于类似的车辆路径问题，有很强的通用性，在理论和实践两方面都有积极的意义。4.2.2得出路线结果1．待发区1：共需要12车次1车次:0->6->02车次:0->7->03车次:0->21->04车次:0->2->1->05车次:0->4->3->06车次:0->5->8->07车次:0->23->9->08车次:0->10->11->12->09车次:0->13->14->15->010车次:0->16->18->19->011车次:0->20->22->24->012车次:0->25->26->17->27->0运行总长度：1600170mm2．待发区2：共需要8车次其中计算机标号节点为5辆车1车次:0->2->02车次:0->11->12->5->03车次:0->1->3->4->04车次:0->6->13->18->0 5车次:0->7->9->14->15->8->10->16->17->047运行总长度：708318mm此区的总需求为19，若最大装载量为3，则此区共需要7辆车，但有一辆牵引车只拖一挂，产生极大浪费，故考虑将其中一辆牵引车的挂数增加到4，而此区标号为19、20、21、22、23的节点的总需求量为4，且此小区离待发区中心较远，故考虑安排其中一辆牵引车单独发送此区。6车次:0->23->22->21->20->19->0另外，由于节点25、26、27的总需求量为4，故需要单独发送，而此条线上的24、28节点的总需求量正好为3，因此，安排两辆牵引车单独发送此条线。7车次:0->25->26->27->08车次:0->24->28->03．待发区3：共需要9车次1车次:0->19->18->02车次:0->20->17->03车次:0->21->2->04车次:0->22->1->05车次:0->3->5->7->13->06车次:0->9->10->07车次:0->11->4->8->16->15->08车次:0->6->12->14->09车次:0->23->24->0运行总长度：3248964mm其中车辆9的载重量为2，产量赠加时可以考虑将其有效利用。4．地板2：共需要6车次1车次:0->3->02车次:0->4->03车次:0->1->2->04车次:0->10->5->05车次:0->6->7->8->06车次:0->9->11->12->0运行总长度：1708420mm经检验，此路线是路径优化的一个较好结果，可作为牵引车配送系统路线决策的依据，具有一定的实际应用价值。同时，对于其他车间的应用，具有很强的通用性，并对生产物流企业实现车辆配送路线优化、降低运行成本和提高物流经营管理水平具有十分重要的意义，并为最终增加企业的竞争力提供了重要的参考价值。4.3焊装物流叉车、牵引车配置优化4.3.1叉车配置优化根据算法计算合理的叉车用量，由物流来货时刻表均匀的配置叉车，使叉车在各时段都能得以充分利用。叉车的使用量为五台，比从前的六台节省出一台。并给出了五台叉车的工作时刻表，各叉车的具体配置如下列表4-12所示。 第5章仿真验证与应用效果 5.1焊装物流仿真设计5.1.1卸货位仿真根据缓存区资源优化设计，建立焊装入口控制区和两个卸货位（卸货位1和卸货位2）。其功能为：1．国产件在卸货位1卸货，即国产件供应商按规定来货时刻表来货，并在卸货位1将规定货物按照一级包装有叉车叉取，并送至暂存区。2．KD件和车身件在卸货位2卸货，即KD件和车身件按总装转运规定来货时刻表来货，并在卸货位2将规定货物按照一级包装有叉车叉取，并送至暂存区。3．取得卸货位1、卸货位2工作状态数据，进行其动态效率分析。具体仿真见图5-1。 60通过仿真的设计和逐步的推进，基础数据调研的问题逐渐显现出来。主要表现在以下三方面。1）数据调研不全面。主要表现在暂存区中环供应商的来货问题，即供应商来货的包装数不清晰，批次不清晰，通过仿真的缓存区数据分析可以明显的看出来。卸车问题，即供应商来货每车的箱数、内容、堆垛方式，卸货方式调研不清晰，导致方针在设计是无法进行。2）数据取得问题。供应商服务数据没有，无法在缓存区设计及仿真中取得更加动态的信息和成果。工艺数据至今没有取得，无法更精确的掌握时间，进行更详细的仿真设计。3）需求不清晰。本文进行中关键设计目标缺失或经常改动，即路径优化目标是距离还是时间的问题，仿真取得分析数据的明确目标问题。2．暂存区布局问题。主要表现在丢项、多摆，即吉文C301、模具C301、KD件C301车型3a和45的无暂存区位置，KD件WGN车型和5HB车型33和48的暂存区多摆。3．叉车配置问题。KD件及车身件的处理问题导致叉车配置方案在仿真设计后改了几次。4．路径优化及牵引车配置问题。各牵引车行驶的路线所用时间长短各异，导致最终牵引车的利用率较低，某些工位旁的零件不能及时送达，影响生产。5．信息系统建设问题。现在一汽轿车没有一套配套与物流连接生产与物流的信息系统，导致生产线信息和物流系统信息传递不及时，协调不统一。5.2.2问题改进1．基础数据调研问题1）关键数据调研进行了重新调研。现场分析中环来货的特性发现由于其需求不均性导致来货不均性，根据实际情况将其来货次数减至一天一次即可。对所 有厂商，重点是KD件进行了详细的调研，并重新设计。2）数据取得问题。没有有效解决。3）需求不清晰。随着仿真的推进减目标经过论证、研讨都做成具体化、可操作化的目标，保证了研究的进行。2．暂存区布局问题。丢项的根据实际情况在适当位置重新设计并摆放，多61摆的去掉多余区域。3．叉车配置问题。重新设计了叉车配置方案，使其满足了物流资源优化的需求，仿真验证效果良好。4．路径优化及牵引车配置问题。重新设计了牵引车配置方案，使其及时地将零件送达到工位旁，并提高了牵引车的利用率，满足了物流资源优化的需求，仿真验证效果良好。5．建立以物流为主的生产物流系统。5.2.3仿真结论1．仿真起到了应有的验证作用。2．时刻表仿真结果显示来货时刻表安排合理，两个卸货位可以满足目前的装卸量，并且还有很大富裕，缓存区设计安全合理，有效的缩减了物流缓存区面积，提高了库存管理水平。3．缓存区设计安全合理，有效的缩减了物流缓存区面积，规范了缓存区布局，提高了库存管理水平，在缓存区内设置了备用区域，可以在一定程度上适应将来产量增加的需要。4．叉车配置仿真结果显示有效地减少了一台叉车的工作量，现有叉车工作效率保持在80%--90%之间（包含休息和意外事件）。5．牵引车配置仿真的结果为焊装区域内配置5连牵引车，加上冲压转焊装车间的3台牵引车，显示至少可以减少1台牵引车。综上，仿真发现的问题，都通过按照实际情况和方案能简单改进的就简单改进，须重新设计的就重新设计，保证了焊装车间物流资源优化工作的正常进行，并通过了仿真环节的检测、改进和验证的过程，仿真起到了应有的验证作用。5.2.4应用效果方案经过仿真验证后，通过焊装物流现场调整，实施了各项优化方案，最终取得如下应用效果。1.缓冲区面积优化通过对布局的优化，把部分进口（主要是J56－4SD）件上移到存储区中，优化面积168.32m2,现场可存储的区域总面积为991.93m2，与现有工作面积相比节省16.97%，优化效果明显。2.库存控制以均衡生产为编制前提，根据日产量、供应厂商的供货批量，结合生产节拍完成了库存控制及物流时刻控制表单。表单可通过调整生产数据，自动计算每天来货的次数、订货点及物流时刻表，原库存水平波动大，实际在库基准为2～12小时辆份量，优化后在库基准为2～6小时辆份量，库存控制优化效果明显。3.叉车、牵引车优化叉车原使用为6台/班，优化后的标注配置为5台/班，预计每班可优化1台 叉车，按照每年251个工作日，共计502个台班，单价为302元/班，预计每年可降低成本金额为15.2万元。牵引车按照优化方案实施，最终优化出1台牵引车，可减少1台牵引车的投资10.6万元。