企业集团财务管控若干问题研究

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1、企业集团财务管控若干问题研究 　　加强企业集团的管理水平是提升集团竞争力的有力手段，财务管控体制改革是企业发展的必由之路。在整个集团管理中，财务管理处于核心地位，企业集团要健康、快速发展，就必须选择适合自身需要的财务管理体制和管控模式。 　　一、A企业集团财务管控的现状 　　(一)院长领导下的总会计师负责制 　　在财务领导体制上，院长作为财务工作的第一责任人，对整个企业集团的财务管理工作负总责。企业集团管理层设总会计师(主管财务副院长)，对集团的财务管理和会计工作负责，并直接对院长负责。集团公司本部设财务部，

2、财务部主任具体负责组织、实施集团的财务管理和会计核算工作。各子公司、分公司设财务负责人，对本单位的财务管理和会计工作负责。 　　(二)财务人员现状 　　A企业集团共有财务人员44名，其中：高级会计师6名，占13%;会计师11名，占24%;其他的基本上是初级职称人员。整个集团高级会计师比例较小，财务人员业务能力参差不齐，一部分年龄较大的财务人员没有经过专业学习，一部分近年参加工作的大学生，由于工作时间短，经验不足，还不能独挡一面，财务人员整体素质还有待进一步提高。 　　(三)制度建设 　　集团多年来出台了大量的

3、制度，如《货币资金管理办法》、《预算管理办法》、《投资管理办法》、《会计核算办法》、《财务管理办法》、《保险柜管理办法》、《财务资产管理部审批办法》、《工地周转金管理办法》、《昆明院财务管理办法》、《集团投资审批管理办法》、《银行账户管理办法》、《因公出差差旅费管理办法》等。 　　但不少办法是三年前出台，集团近三年来业务发生较大变化，公司规模和数量有较大发展，原有不少制度已明显不适应新形势的发展，最欠缺的制度是资金管理制度，资金集中管理制度，投资管理制度，境外投融资管理制度、税收管理制度等。 　　(四)分权式管理

4、模式 　　由于历史原因，A企业的下属企业均设有相应的财务部门，财务人员归各企业自己管理，集团公司的财务部仅在会计业务方面进行指导，对财务人员的管理比较粗放。集团公司制定的财务制度、管理办法主要针对集团公司本部，虽然要求下属企业也遵照执行，但下属企业是否执行却没有任何监督，有些子公司自己还制定相应的财务管理办法，在一些报销的标准上和集团公司本部也不一致。每年集团公司给下属企业下达一个收入利润指标，只要下属企业能完成指标任务，对其他方面的管理就比较宽松。各企业的财务人员按规定上报财务报表，由集团财务进行合并，集团财务部

5、对下属企业的财务管理仅限于几张报表。这种管理模式，在企业规模较小的情况下发挥了很好的作用，因下属企业的有较大的经营自主权和财务支配权，管理比较灵活，极大地促进了下属企业的发展。 　　二、A企业集团财务管控方面存在的问题 　　近年，随着集团公司规模的迅速扩张，分权式管理的弊端逐渐凸显，分权式的管理越来越不适应企业集团的发展，主要的问题如下： 　　(一)投资管控风险 　　从表1可见集团2006-2008三年投资了9亿多，所以资产规模三年翻了一番，下属企业和管理的项目逐年增多。但下属企业各自为政，只考虑局部利益，有

6、时不惜损害集团的整体利益，甚至造成了极其恶劣的影响。 　　集团制定的制度不能得到很好地贯彻实施，各企业按自己的需要制定制度，导致企业集团内部有些经济事项处理的标准不一致，有的下属企业在职工福利方面不按集团统一规定办理，造成职工之间相互攀比，各企业之间不平衡。 　　集团内部财务信息化系统独立构建，由于接口不同，财务数据无法共享，总部无法及时获取下属企业的财务信息。投资管控中主要问题：一是收益管理比较薄弱，没有较好的收益管理办法;第二是对被投资单位缺乏经营状况和财务状况的跟踪、分析;三是没有考虑股权的退出管理机制。

7、 　　(二)资金管控风险 　　从表1、表2可见集团现金流较好，除2008年受金融危机影响，经营现金流大幅降低，其他年度经营现金流较好，由于前三年集团持续投资，投资现金流为负，2009年投资降低后，投资现金流转小，筹资现金流由入转出，整体看集团现金及现金等价物状况逐年转好。 　　由于分权管理，对资金的管理过于粗放，整个集团存在“存贷双高”的现象，企业集团一方面有大量银行存款，另一方面又向银行借了大量长期借款资金，每年的财务费用数额不小，没有统筹运用整个企业集团的资源，资金的使用效率低下。 　　(三)债务管控风险

8、 　　从表3、表4、表5中可以看出，A集团近四年来，随着负债的增加，财务费用增长较快，由2006年的-440万元增长至2009年的2950万元，占比增长至2.3%，其中主要是利息支出大幅增加，2009年增加到3990万元，较之2006年增加幅度非常大。这从资产负债率也可看出，集团负债率一直处于较高水平，2006年至2008年都超过了80%，资产