实达集团实施bpr案例分析

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1、1实达集团业务情况简介实达电脑集团公司成立于1988年6月，总部设在福州。自1992年以来，实达品牌先后有中西文终端、针式打印机、POS、税控收款机等多项产品市场占有率居国内品牌产品之首。1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台。实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群。2应用实施BPR的原因随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业

2、的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。3BPR实施过程及结果实达花费巨资，在某国际著名咨询公司的指导下，开始了实施BPR。这次战略重组的重心，改变已运行了近十年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年来国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的扁平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，

3、重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。其实质是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理向以职责为中心的管理转变，由层级管理向矩阵管理转变，以及由集中决策向分层决策的转变。这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙曾说过，实达将有1/3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上

4、，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月五日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。集团高级副总裁贾红兵在参加中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司

5、也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，高级副总裁黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。4实达企业流程再造中出现的问题及其成败分析4.1实达BPR出现的问题实达集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通

6、畅等等弊病，业务量急剧萎缩。时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：“整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。”在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：“麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询

7、成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。”实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产

8、品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设