14--软件项目管理建议

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1、软件开发项目管理总结LIWensheng,SCST,BUPT李文生北京邮电大学计算机学院wenshli@bupt.edu.cn010-62282929软件开发项目管理关系图wenshli@bupt.edu.cn2常见问题缺乏项目管理系统培训项目计划意识问题管理意识问题沟通意识问题风险管理意识问题项目干系人问题项目团队内分工协作问题wenshli@bupt.edu.cn3几点建议平衡关系：需求、资源、工期、质量四要素之间的平衡关系。（多快好省是相互制约的）高效原则：将进度放在首位，开发效率分解原则

2、：化繁为简、各个击破实时控制原则：紧盯、完全掌控分类管理：根据项目特点，制订管理策略。简单有效原则：规模控制原则：（控制项目的人数<10）wenshli@bupt.edu.cn4NASASEL提出的成功项目九件事1.制定并遵循软件开发计划。计划应该包括用于追踪进度的估计、主要的里程碑和其他措施。计划在主要阶段会有所修订。2.授权项目人员。所有人员对项目的预期结果非常明确，且被授于履行职责的权威。3.将繁文缛节减到最少。确定最必要的会议和文书工作。4.定义需求基线，管理需求变更。wenshli@bupt

3、.edu.cn尽可能早地稳定需求，并对可能变化的需求制定一个列表，并确定优先级。5.定期对项目的进展进行评审，必要时对计划进行修订。5NASASEL提出的成功项目九件事（续）6.定期对系统规模、成果和进度进行重新评估。错误估计项目的规模和自己的开发效率不是什么错误，错误的是：在项目进展过程中，没有制定计划、对估计的准确性进行定期检查并进行修正。7.定义并处理阶段转变。阶段过渡前，提前进行准备，使团队作为一个整体过渡到下一阶段。8.培养团队精神。9.以少数资深人员开始进行项目，由资深人员领导团队。wenshli

4、@bupt.edu.cn6NASASEL提出的成功项目不应做的八件事1.不要让团队成员以非系统化的方式工作2.不要确定不合理的目标3.不要做没有认可的变更4.不要花哨的功能5.不要人浮于事，特别是项目初期6.不要假设阶段中期的时间延误可以在后头弥补过来7.不要降低标准成本或缩短时间8.不要假设有大量文件说明就会保证成功wenshli@bupt.edu.cn7对项目经理的需求（1/2）①组织正变得以客户为导向如果你不直接支持客户，那么就支持那些直接支持客户的人。你对组织所做的贡献正是按照这种标准衡量的。项目经理

5、：需要通过参与项目找到给组织增加价值的途径。项目是提升专业能力的好途径。②组织正从功能型向过程型演化功能结构：市场、销售、财务等过程结构：订单获取到订单完成、产品研发等企业根据能直接反映客户需求的过程来定义自己的运作。转变的特征：成本缩减、市场反应时间减少、生产率提高等。wenshli@bupt.edu.cn项目经理：处于转型中的组织，存在无数的项目，是为了定义和实现代替功能方式的过程而服务的，项目经理有无限的职业发展机会。已经完成转型的组织中，有进行过程质量改进项目的机会。8对项目经理的需求（2/2）

6、③组织正越来越频繁地使用任务突击队永久任务突击队，承担着特殊的责任，独立于部门而行使，跨越若干功能领域而提供建议和培训。各功能领域则充当支持的角色。④组织正越来越多地以项目为焦点将专业员工和项目结合为一体。每个人在某一时刻只为一个项目服务。自行处理达到项目目标所需的技能，团队所缺的任何技能都将通过培训获得。wenshli@bupt.edu.cn给专业人员成长为项目经理和发展项目管理技能提供了最大的机会。9项目管理的职能和任务①计划项目②管理项目③领导项目团队④建立客户伙伴关系⑤以企业总体为导向wenshli

7、@bupt.edu.cn10①计划项目与项目团队一起进行初步研究，识别商业问题、要求、项目范围和收益。确定关键的项目成果和里程碑。制定项目计划，做出工作分解结构，并与项目团队及客户沟通。确定所需的资源，包括客户的参与。估算时间和阶段。对选择项目团队成员施加影响。根据对每个项目成员的技能和发展需要的评估，分配项目职wenshli@bupt.edu.cn责。清楚界定每个人的任务和执行期望值。制定接受标准。确定适当的技术方法。11②管理项目不断检查评审项目状况。根据关键成果标准，对照检查所做的工作

8、。用系统方法记录项目状态，对照进度计划检查项目进展。使用变化管理/申请程序。用项目会议来测量项目相对于计划的进展，沟通项目变化和问题。对需要技巧的会议、工作、会谈和决策的记录文档管理进行评价。对照要求进行测试，由此测量质量。wenshli@bupt.edu.cn进行项目回顾检查和预排（有适当的客户参与）。12③领导项目团队让项目团队参与计划。