浅议绩效管理在企业管理中的应用

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浅议绩效管理在企业管理中的应用企业是社会的细胞，员工是企业的分子。当前社会的进步离不开企业的发展，企业的发展离不开员工的努力。承认员工努力，方可激励员工为企业做出更大成就。认可企业成就，方能鼓励企业为社会做出更大贡献。如何衡量、激励员工绩效水平，提高员工工作效率是摆在每个企业面前一道难题。解决好，就能激发员工工作积极性和主动性，增强技能水平，转外部督促为内部动力，促进企业发展，从而实现企业发展和员工成长共赢局面；解决不好，员工丧失工作热情，企业就会人心涣散，企业发展也就难以为继。当前，无论从国家、社会还是企业都对绩效管理非常重视，并提出了许多规范和操作办法。国家层面,国资委下发《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》、《中央企业全员业绩考核情况稽查计分办法》和《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》专门对国资委所属中央企业绩效管理和员工绩效管理进行了详细阐述。当前最热门的职业公务员,国家颁布了《公务员法》专门章节对公务员的绩效考核进行了明确。企业层面，每个企业都出台了许多详细的规章制度和操作规范，规定了员工行为和目标。对企业实施绩效考核，目的就是为了加强对企业的财务监督，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为。对员工进行考核，就是引导正确的员工行为，促使员工积极开展工作，充分发挥员工作用，从而创造企业效益，提高员工收入，最终实现员工成长与企业发展的和谐双赢。一、绩效管理混乱在企业管理中产生的不利后果在当前企业生产经营和管理活动中，经常会面临绩效标准不明、绩效考核方式不当、绩效考核结果不用、绩效考核难以为继的现象。这些现象的出现使得企业生产经营和管理出现一系列的不利后果：1、极易造成生产经营管理上的混乱。绩效考核不明晰，无法建立正确的价值导向，就会使企业在生产经营管理活动中无法找到实现企业目标的真正切入点，无法将目标和任务分解到企业每个部门、车间，无法使每位员工了解企业发展究竟是鼓励什么、批判什么、反对什么，需要职工做什么和怎么做，从而无法承担起自己的角色，员工的工作目标与企业的发展目标不能保持一致，造成内耗或者具体工作偏离企业战略目标,带来生产经营管理上的混乱，无法实现企业的既定目标。2、极易造成员工工作效率的降低。员工的工作任务和绩效标准不明确，不能突出工作重点，使员工在工作无所适从，无法激励员工发挥工作潜能，提高工作效率，造成员工人浮于事，工作效率低下。3、极易打击员工工作积极性。绩效目标不明确、不合理，考核方式不科学、不规范，不仅起不到激励作用，相反会导致很多负面作用，导致员工之间“老好人” 思想泛滥，考核流于形式，大家轮流坐庄，干好干坏都一样，工作没有压力，工作积极性不高，甚至有些贡献大的员工会积极性受挫，消极怠工日趋严重。二、绩效管理的实施及注意事项要做好绩效管理工作，就要在绩效管理的实施过程中从以下几个方面做好细致工作：1、绩效考核必须要与企业战略目标相统一。任何一个企业无论规模有多大，效益有多好，都不可能在所有领域都全面开花，成长之路也不可能一帆风顺。因此，每个企业无论在哪个成长阶段都应有比较明确的战略目标和发展方向。有了目标和方向做指引，企业发展才有动力，才能制定出合理的计划，并付诸于实施。那种“熬一天算一天”的企业，不会存在很久。绩效考核只有与企业战略目标相统一，才能在企业管理中找准正确的切入点，帮助员工树立正确的价值导向，促使员工成长向企业发展目标靠拢，引导员工逐步做出努力，帮助企业实现既定战略目标；否则，绩效考核偏离了企业战略目标，只会使员工价值导向与企业价值导向逐步背离，员工成长与企业发展南辕北辙，极易造成企业生产经营的失败。2、绩效考核应建立在规范制度和工作流程的基础上。“无规矩，不成方圆”。企业生产经营也是一样，受到多方面的约束，必须按一定的工作流程和规则来运作。绩效考核就是根据企业的工作流程、规则和一定周期内的目标，通过考核目标的达成情况来评价和考核一定周期内考核对象的工作成果及业绩情况，从而实现对部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。绩效管理就是以企业各车间、部门的主要业务流程为基础，通过对各个流程中关键环节的监督和控制，实现流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化，从而使企业战略执行具有真正的可操作性，提高企业战略执行的力度；同时设立工作流程关键点的绩效考核，方可使企业员工的关注点集中在自身绩效水平的提升上，避免企业内部和员工之间推诿、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。 各项绩效考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。无论任何企业或员工要做好绩效考核，首先要划分清楚工作主要流程和环节上的责任与权利，明确该干什么，应该怎样干，不应该怎样干，什么时间干到什么程度等基本要素后，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。以工作业务流程和制度规范为基础的绩效考核就是将公司目标分解到车间部门和员工的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导各级管理者及员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。 3、绩效考核的实施，应先总再分，以面带点。员工绩效水平的高低离不开企业、部门绩效水平的高低。组织绩效是建立在全体员工的绩效基础之上的，是全员绩效的具体体现。要实现对员工绩效的正确评价，就要首先对其所在企业、部门、班组的绩效进行正确评价，对绩效成绩正确衡量。一个最好的班组不会产生绩效最差的员工，一个最差的班组也不会产生绩效最优的员工。无论如何评价那一位员工都应先站在组织绩效的基础上，并在此基础上进行深入分解，将各个考核点和责任目标落实到每位员工，从而对员工的绩效成绩有正确的认识和划分。4、绩效考核应分类实施，突出侧重点。每个企业对每个工种、每个岗位和每个员工的要求都是不一样，即使同样岗位在企业不同的发展历史时期要求也不同。如同样是电工，机械行业和化工行业的要求就千差万别，无机化工企业和有机化工企业对电工的要求也不尽相同。因此，绩效考核实施过程中，不能生搬硬套各类范本、模版。现成的绩效考核指标体系可以用，但必须要立足企业实际和岗位工作实际，找准每个企业和岗位真正的切入点和考核点。对企业，绩效考核应着重于企业经营效益高低、经营稳健程度、规模大小、发展潜力深浅等各个方面，重点是各项财务指标、安全生产经营指标、项目建设进展等。对员工，绩效考核应着重于岗位工作要求、岗位工作业绩、岗位技能水平、出勤、岗位协作情况、群众影响力和岗位创新能力，重点是能、绩、勤、廉的考核，各项考核点因 各个岗位工作重点不同分配额度也应相应变更的改变。5、要做好绩效管理工作，就要熟悉绩效考核的有关工具和方法。当前绩效考核工龄和方法主要有平衡记分卡、360度全方位考核和KPI关键指标考核等方法。（1）平衡记分卡主要从企业内部运营，客户，学习成长和财务四个维度进行考核，其优点在于将企业战略目标进行分解,形成具体可测的指标；考虑了企业财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。其不足之处在于实施难度大，工作量也大；指标以岗位为核心进行分解，很难分解到个人，无法有效地考核个人；系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。（2）360度考核的优点主要有减少考核误差，考核结果相对有效；可以让员工感觉企业很重视绩效管理；可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。其不足之处在于：成本较高；因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少；因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。（3）KPI绩效考核关注的是关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。其优点在于考核的目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致。其不足之处在于考核指标比较难界定；会使考核者误入机械的考核方式；并不是针对所有岗位都适用。每种绩效考核方法都各有各自的利弊，作为企业在选择使用过程中都应当根据企业实际选择适合自己的考核方法或综合使用，并在使用过程中不断完善、修订，使之最终建立具有自身特点的绩效考核体系。6、绩效考核指标设计要简单有效、切中要害，考核过程要公开、公正、透明。绩效考核指标的设计不宜过于复杂，应当选取简单、有效、实用的指标，重点以定量指标为主，定性指标为辅，在绩效考核过程中能够量化的要尽量量化，能够细化的要尽量细化，指标宜细不宜粗。过多的定性指标和定性指标，极易导致绩效考核可操作性不强，很多时候凭借考核者主观臆断和工作经验，考核的公正性极易受到被考核者的质疑，从而引发对整个绩效考核工作的不信任和抵触情绪。绩效考核的程序要向全体员工进行公开，让员工了解和熟悉绩效考核的目标、重点、程序，要选择公正正直、权威性强、严格执法、群众信服的人员来负责组织绩效考核，绩效考核参与的整个过程要尽量透明、公开。绩效考核的结果有时牵扯到员工个人的隐私，因此可对绩效考核结果在一定范围进行保密。只有绩效考核指标设计能够做到简单明了、细化量化、可操作性强，程序公开透明，从事绩效考核工作人员认真负责，参与员工才会意识到绩效考核的重要性、合理性和公正性，才会使他对考核的结果信服，绩效考核结果才会对他有激励的作用，才不会有太多的抱怨，并在以后的工作中逐步加以改进。7、绩效管理要注重与被考核者的沟通。绩效考核的目的是让员工对一定时期内的自我有一个正确的评价，肯定员工业绩和贡献，改进员工错误和不足，从而使得员工为企业做出更大贡献，实现企业发展与员工成长的双方共赢。因此，绩效考核工作不是关起门来搞考核，需要广大员工的直接参与。绩效考核各项指标的制定，需要与各岗位员工反复沟通确定；绩效考核的实施过程，需要员工的全员、认真参与，需要员工对自己阶段性工作有一个认真、全面的自我评估；绩效考核的结果，需要员工及时知晓。如果员工对整个绩效考核结果存在疑问，需要主管与员工进行深入的、开诚布公的双向沟通和交流，以减少彼此之间对绩效考核工作的错误认识和工作中存在的不足，并逐步加以改进。沟通时应考虑员工隐私知情权，一般应单独进行，也可以在一定范围内公开。沟通的过程一定要充分，沟通双方应开诚布公、真心相向，要本着切实解决问题、解决矛盾、扔掉包袱的原则进行，真正帮助员工认识、认清工作中存在的不足和今后努力改进的方向，从而帮助员工成长。8、绩效考核的结果一定要运用到位。绩效考核最重要的就是肯定员工，激励员工，向员工提供改善建议，进一步提高员工绩效水平，从而促进企业业绩提升。因此绩效考核做了，如果结果不运用，则绩效考核毫无意义。绩效考核结果一般都会应用到员工薪酬福利分配、职位升降、任免辞退、招聘培训、职工潜力开发等方面。当前随着《劳动合同法》的颁布实施和中国劳动力人口红利的逐渐消失，政府对企业用人管理日趋规范，劳动者的法律意识也日益提高，劳动力的价格日趋增长。这些因素都要求企业生产经营管理对员工管理日益规范、合理。企业日益开展的绩效考核，通过一定程序履行告知，得到了广大员工的认可，就在一定程度上具有了法律承认的效力，对员工就有约束力。这样，一方面通过绩效考核，可以使职工认清自身存在的不足，企业再进行合理、有的放矢的培训和正确引导，有责任心、上进心的员工就会进一步提升自己水平，从而促进企业效益水平提升；没有上进心、混日子的员工，就面临企业的合法调整和辞退。绩效考核过程和结果的及时总结，能够加强企业对各个岗位的任职能力和素质要求的了解，从而建立起合理、可行的岗位胜任能力素质模型，从而提高企业招聘、甄别人员的能力，减少招聘的盲目性和用人不当所带来的损失。绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，直接影响职工工资水平的高低和职位的升降，必然会引起员工心灵深处的震动，形成与企业同甘共苦的意识，从而将员工成长与企业发展紧密结果起来。9、绩效管理应与企业发展阶段相适应，要形成具有自身特点的绩效文化。绩效管理是一个不断完善、改革和进步的过程。每个企业每个阶段的发展目标和工作重心都不是一样的，对员工绩效管理的目标、范围等也不尽相同。企业要根据自身发展需要和形势变化，适时文档加载中...广告还剩秒