德邦物流：员工爽才是好福利

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1、餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今天，它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力？这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。　　每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。　　1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有

2、3万多员工，年销售额超过50亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。　　在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的“人”来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。　　用人策略决定怎么激励　　物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物

3、流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培养？还是从外面招聘？不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。　　德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：“用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈，好戏还在后面。”　　所以，从2004年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在2011年，德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们

4、将重点讨论德邦如何激励他们。　　激励就要让员工“爽”　　如果立足于内部培养，接下来的问题就是，如何让员工迅速成长，并且尽心尽力为公司服务，德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章，让员工high起来”。　　相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段，德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇，但深入则会发现，环环相扣。特别是福利制度的背景，是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。　　2012年德邦调整组织架构，我们问崔维星，这次组织架构调整的目标是什么，要注意些什么问题。出乎意料的是，他的回答不是组织架构要如何支撑战略，如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题，而是“让大

5、家都爽，特别是让受组织架构调整影响的人爽”。　　那么，德邦到底怎么让员工爽呢？　　福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。其他福利设置详见表1。　　在德邦，培训既是人才培养战略的重要一环，也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入

6、，专门成立了德邦学院，员工从入职到每一次晋升，都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评，获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看，德邦做得相当公平，我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查，95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩，而不是关系。在一家3万多人的企业，能做到这点实属不易。　　晋升爽。德邦员工的晋升速度，在业内出了名的快，在这个员工几万人的企业，人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下，大学生干满一年即可升任经理，经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看，德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争

7、力就越差—德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。　　所以说，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬竞争力不强的情况下，德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢？员工的满意度为何远高于同行？这，就是德邦激励设计的奥妙所在。　　围绕面子文化和家文化做福利　　“围绕爽字做文章，让员工high起来”，激励实践效果很明显，有两个数据可以证明：一是2011年德邦员工满意度高达78%，远高于IBM[微博]、中国移动[微博]等顶着最佳雇主头衔