把人训练成机器连出错的机会都没有

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1、把人训练成机器　连出错的机会都没有本篇文章摘自：商业周刊第1017期作者：曾如莹「会阻碍改革的我就请他走」，蒋筱钦的用人风格，在金宝集团里独树一格。蒋筱钦8：2刚柔比例的领导性格，在经营上凡事讲求纪律、强调竞争；但也让他挟著在海外18年战功，成为许胜雄的左右手。今年是金宝集团成立三十四年以来改革最大的一年。一年内，金宝电子砍掉三分之一员工，由一千人降到六百多人，八位副总经理去职。从过去的弹性上班，到现在每天早上八点半，全公司所有人都战战兢兢在自己的位子上，没有一个人敢迟到。原因无他，只因为去年三月新上任的总经理蒋筱钦，是一位严格讲求

2、纪律与效率的铁血大将军。去年三月，金仁宝集团董事长许胜雄决定将集团分成新金宝集团，以及仁宝集团，其中新金宝集团的根基金宝电子，交由原是泰金宝总经理的蒋筱钦负责。蒋筱钦坐上金宝电子总经理的位子后，成为新金宝集团总指挥官，版图从泰金宝，扩充到金宝电子和康舒科技三家公司，和仁宝集团陈瑞聪成为许胜雄的左右手。接下新金宝一年，蒋筱钦不仅让去年大亏十亿元的康舒科技，在今年转亏为盈，还让金宝今年第一季营收成长二一．八％。能让许胜雄倚重，是因为他在过去十年间让泰金宝营收成长七·七倍、达七百七十六亿泰铢（约合新台币七百八十八亿元），二○○一年，泰金宝

3、在泰国上市，六年间，市值由原先九十亿泰铢（约合新台币九十一亿元），成长一·四倍，达到二百一十六亿泰珠（约合新台币二百一十九亿元）。即便在一九九八年亚洲金融风暴时，母公司金宝还可以凭著泰金宝，在两个月内，股价由新台币三十五元冲上一○七元高峰，母凭子贵。成本管理：奉行九十八分哲学　提升效率、降低成本，永远有二％空间十八年铁血的经营，让蒋筱钦立下泰金宝的战功，坐上今日的位子。他的老板许胜雄是这么形容他的：「他讲纪律，铁面无私，假设说我和Ray（陈瑞聪）刚柔比例是五比五，老蒋就是八比二。」蒋筱钦的「刚」，来自于他在艰困经营环境中，深刻的体验

4、。民国七十八年，金宝电子董事长许胜雄大笔一挥，决定到泰国设厂，当时泰金宝不过是金宝在海外的一家工厂，蒋筱钦在台湾，也只有管工厂的经验，刚到泰国时，人生地不熟，对泰国当地的财务，一窍不通。他说，常常工厂给的报表和会计给的有差异，他知道其中出了问题，但到底是什么问题，实在抓不出来。甚至有时因为母公司应用管理系统整合不全，还需要人工作业，会垫高泰金宝的成本；当时泰金宝的利润空间只有三％至五％，对于EMS（电子制造服务）厂来说，一点点的变动都会影响公司盈亏。但资源掌控在母公司手里，他回台北搬救兵，金宝是一家建制讲求层级的公司，蒋筱钦回忆，「

5、感觉他们各个都像衙门一样，常以一句『没人』应付了事，后来我学习到求人不如求己。」回到泰国，他猛K财务资料，甚至亲自到银行团面前简报要额度，「我在那边建立的额度都是台北所没有的。」泰金宝能直线成长，靠的是蒋筱钦一套「九十八分成本管理哲学」。在他眼中，效率提升、成本下降，永远都还有二％的空间。他说：「竞争很简单，你只要把你的成本管得比竞争者好，你就可以打败对方，成本下降绝对没有底线。」但这种成本管理，要有一点都不能出错的管理逻辑；要做到零缺失，纪律是第一要务。他分析，「工厂和军队是一样，不然它不会听的，只要一点点疏忽，就会出问题。」比起

6、同业到每月最低薪资一百美元的中国设厂，泰国最低薪资一百二十五美元，人工成本相对高，一点效率都不能浪费。尤其民国八十五年，集团另一家公司仁宝，决定前往大陆设厂，交由泰金宝代工的订单极可能转单。蒋筱钦更有危机意识，他坚信，「泰金宝必须走自己的路，」自行接单。这是一场小虾米对抗大鲸鱼的战争，蒋筱钦说：「我们要竞争的对象是伟创力，他们跟美国客户关系非常好，我们算哪里根葱？你一定要有特色吸引他（客户）。」当时伟创力营收约五亿美元，泰金宝才八十九亿泰铢（约合两亿美元）。泰金宝不过是一家中型的EMS厂，过去相同大小的EMS厂如环电，净利率被挤压到

7、二％，甚至在民国九十年还亏损，存活不易。重视训练：排除人的执行差异　利用辅助工具，让效率提升两倍为了打这场没有底线的成本大战，他将人训练成机器一般，排除人天性的执行差异。在泰金宝工厂里，有个「工夹具」研究中心。所谓的工夹具就是辅助、加快作业员效率的工具。象是固定手肘的工夹具，可以控制手肘张开角度，呈现十五或四十五度角，以利生产。一走进泰金宝工厂，就可以看到这一幅令人惊异的景象：一排二十人的作业员，手肘角度一致，眼神看同一个高度，就如同机器人，准确完成每一项工作。泰金宝总经理邹孔训指出，有时一样工夹具可以让效率提升两倍，「让你连出错的

8、机会都没有。」泰金宝一个月可以设计出两、三百种工夹具，只为了提升效率。今年初，泰金宝还从日本请来顾问，导入精实管理；第一项导入的项目，则是站立式生产，因为作业员由坐改站，效率可以提升三成，蒋筱钦一声令下，所有作业员就从坐变成站。每天早