团队电网系列之“五度修炼”

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1、团队电网系列之“五度修炼”2001年入学MBA的时候，第一次听说“团队”这个词，同学们把“团队”或者“TEAMWORK”喊得响亮，在做每一个游戏、每一次作业的时候，总会有一两个人跳出来大喊“我们要TEAMWORK”并热血沸腾着……在我的MBA时代，少谈、不谈或拒谈“团队”，很非主流、很OUT.　　然而，走出象牙塔，走上工作岗位，经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程，看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹，昔日的MBA们坐在一起，几杯老酒下肚，谈起团队大家都是感触颇多，一位老兄提到了一个词“修炼”，遭到大家的一致赞扬，认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。　　于是

2、，拙作就借这位老兄的赐字，题为“团队的五度修炼”。　　是为记。　　（一）团队之一度修炼：情商。　　这些年来讨论个人情商的文章很多，业界的共识是：情商对于人生成功的意义远大于智商；对于团队，同样也有情商一说。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅考察每一位团队成员的情商，更要考虑团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决模式等一系列问题。　　《哈佛商业评论》的一篇文章中，曾经明确地将团队的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。　　俗话说，家和万事兴，没有一个和谐的团队，也就不可能发挥团队一加一大于二的优势，所谓的团队就是形同虚设，因此，慎重考察团队成员的价值追

3、求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的冲突解决机制，是团队修炼的“第一功”在这方面需要重点考虑的问题包括：　　首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差；其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄炒将起来，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要形成具有自调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，要有自我处理冲突的机能；最后一点，要影响团队成员，使之提高个人情商，提高自我调节机制，以，减少与团队以及成员的正面冲突，适应团队的整体氛围。　　（二）团队之二度修炼：理商。　　所谓的团队，一定不是简单用“情”来维系的

4、，它首先是利益共同体，其次是事业共同体，并最终达到命运共同体。在利益、事业的层面，成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法，固然需要我们所说的情商，但如果没有游戏规则作基础，情商的调节就是有有限度的、脆弱的、难以持久的。　　建立团队的游戏规则，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线，在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。　　西方模式下的团队理念，过分强调团队作为“非正式组织”的特征，而中国的实践证明，“责权利能事”的对等的制度安排，是任何一个组织高效运行的不二法门，至少在中国的现阶段

5、是如此。　　同时，由于中国传统文化的含蓄性，团队成员往往不愿直接表达对于利益的要求，但不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一但这种需求得不到认知和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。　　因此，在中国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、工作结果评价、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的取向，又能最大化地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更紧、更远、更有效的根本。　　（三）团队之三度修炼：智商。　　我的

6、两位同学，在两家饮料企业担任市场部经理：一家是很知名的跨国公司，一家是民营企；跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来，却作为平平。为什么会产生这样的现象？我们可以归结为，这家跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，我同学的表现，背后的支撑是组织智商，而非个人智商。　　简单地说，组织智商管理就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智能管理方式。　　我们经常讲到团队的“合力”，随着知识经济时代的到来，一个

7、团队的合力已经远不止是合体力、合资源，更重要的是合智力、合能力。　　我们经常看到这样的创业案例，一个创业团队有资源、有资金、有人才，但是没有创业成功，为什么？很重要的原因是团队没有把智力有效整合，内生组织智商，并有效应用于商务。举个最通俗的例子，这就好像两个人结婚，你有房、他有车，组成的家庭在开始就做到了“有房有车”，应该是起点不低吧。但是，你的职业是程序员，他的职业是婴儿用品公司的售货员，你们彼此并不关注对方的技能，于是，售货员还是售货员，程序员还是程序员，你们的家庭平平安安，但并无新的建