区域分公司专题会议报告

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1、区域分公司专题会议报告创新思路转型发展开创区域公司发展新局面区域分公司专题会议报告今天我们相聚**岛，又恰逢十二五的开局之年，共同研究区域公司的发展问题，具有特殊的意义。一、认真总结十一五期间区域公司的发展经验1、我们的经验有一个明确的战略目标。走出去发展，是**发展的重要战略，目标明确，坚定不移，全面推进，常抓不懈。有一个正确的经营策略。跟着市场走，跟着**商走，跟着国家战略走，跟着合作伙伴走。有一支实干的干部队伍。走得出，站得住，能发展，思想解放，吃苦耐劳，无私奉献。有一个良好的发展环境。国民经济快速发展，国家发展战略推进，房地产市场火

2、爆，建筑市场繁荣，抓住了难得的发展机遇。有一套规范的管控体系。良好的公司治理机制，规范的企业运作，集控管理，风险管理。有一块闪亮的企业品牌和优秀的企业文化。这是**的精、气、神。依托企业品牌开拓市场，依靠企业文化赢得人心，讲和谐齐心协力谋发展，导入品牌，导入文化，导入管理，与时俱进，发扬光大。2、存在的不足资源要素投入不足，整体优势没有发挥，三化推进速度不快，风险管控比较薄弱，发展不够平衡，持续发展后劲不足等方面二、集团十二五发展的想法和对区域公司发展的要求1、市场发展的趋势（一）、建筑市场投资多元化发展。施工企业参与市场竞争的模式随之改变

3、，出现了BT模式，即融资+建造+移交；BOT模式，即融资+建造+运行+移交；BOOT模式，即融资+建造+占有+运行+移交。（二）、市场的规范性和竞争的无序性交错。一边是建筑市场越来越规范化，市场透明度越来越高，原来固有的经营领域和行业保护被打破，施工企业跨地区、跨行业开展业务活动，市场竞争的激烈程度进一步加剧；工程招标不断完善，市场透明度增加，实行阳光操作，预防招标腐败发生，打击和惩处串标、围标行为。另一边是供需失衡的建筑市场，施工企业无序竞争。由于受旧体制和“潜规则”的影响，招标中钻规则空子，暗箱操作，串标、围标现象时有发生，恶劣的市场环

4、境没有得到彻底改变。（三）、天平向业主一边倒。业主和中标施工企业签订了施工合同后，双方的平等地位在法律上已经确立，受法律保护。但是由于业主在建筑市场链中占据“上游”地位，业主常常提出超越合同范围的要求，而这种要求又不与合同当事人（施工企业）进行平等协商，是带强制性的要求。（四）、中标的价格因素与非价格因素并存，低端市场价格主导，高端市场非价格主导。中小型工民建、公共市政工程的差异性不大，要求施工企业提供的工程服务差别不大，在承接工程的时候存在很高的替代性。因此，在工程投标中，质量、安全、技术和管理能力只是获得工程的次要因素，而价格成为决定因

5、素，非价格竞争因素对市场结构的影响非常小。核电站、高速铁路、深长隧道、大跨桥梁等专业性很强、技术含量大的高难工程施工，需要具有高素质的专业技术人员、大型专用设备、以及良好的业绩，在这类工程投标中，价格成为次要因素，而技术、管理和能力等非价格因素占主导。（五）、诚信和品牌成为市场竞争的武器。业主对安全、质量、价值等需求越来越高，越来越中意讲诚信、拥有品牌的施工企业。信誉失去，往往做一个工程，丢一片市场。要顺应市场变化，企业管理重点围绕质量、成本、工期、技术创新和满意服务等方面展开，重视诚信经营，重视品牌建设。（六）、资金短缺和通胀。银根收紧，

6、国家对房地产的调控，输入性通胀。要特别注意资金和现金流问题。（七）、劳动力和价格。数量减少，技能降低，价格上升，这是长期的趋势。2、集团十二五的基本想法**集团对**“十二五”期末的要求是：实现营业收入---亿、净利润--亿、净利润率--，打造成为具有设计、施工一体化优势的工程总承包建筑企业，立足**江百强企业和中国500强序列。集团要根据**集团的规划要求，对“十二五”期间发展的基本设想是：到十二五末，规模250亿以上，土建施工产值占七成，175亿以上，土建外向度70％，120亿以上；建一个总部基地；成立一家设计院，实现设计施工一体化；增

7、加一项资质，实现1+2的资质格局，向大土木领域进军；区域公司实现“三化”；管控体系实行“四化”。3、集团对区域公司发展的要求首先必须要有规模、效益、信誉、品牌。区域公司要完成120亿以上，可持续地快速增长。形成规模效益，品牌效益。其次必须转变经营战略和商业模式，实现转型升级和精细化管理。提高市场的集中度和项目的集约化。包含采购的集约化，形成规模采购，降低采购价格。实施项目自营和工程总承包。第三必须破解人才瓶颈，提升管控能力，提高管控效能。实现人才本土化、专家化、团队化。实现管理的规范化、标准化、信息化、精细化。第四区域专业协同发展，发挥整体

8、优势，实现效益最**。区域要带动专业发展。三、进一步解放思想，转变观念，提升能力，加快区域公司发展1、进一步加强管理，完善管控体系，巩固发展成果（一）、全面推进管理的规范化、标准