成功源于行动细节决定成败

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1、成功源于行动，细节决定成败金蝶软件在云南有数以千家的客户，按照中国ERP软件行业惯性来分析，老客户每年会为我们创造40%左右的软件销售额和占软件销售额25%左右的培训、实施、服务收入，而我们现在离这数字还有相当大的差距。通过这三个月的了解，我认为问题主要突出在二次销售的跟进和服务上，就服务来分析，主要存在以下情况：一、每个服务人员的客户太多，只注重能收服务费，好收服务的客户的服务，没有跟踪已过服务期的客户，可以说这部分客户已经被遗忘了。二、没有对客户进行区别对待，只注重比较急的、关系比较好的客户，没有对客户进行分级管理，应该按照谁是我们的战略客户、谁是我们的重点客户、谁是我们应

2、该重点服务的客户来分主次。应该分清什么是重要又紧急的，什么是紧急的，什么是重要的，什么是既不重要又不紧急的。我们甚至有时候忙得连服务费都没有时间收。三、客户不交费就不做服务，没有去深入的了解客户为什么不交服务费。是我们的服务不好？还是我们没有找准关键人？还是领导没有这方面的意识？有没有想过我们什么时候让客户真正的感动过呢？四、大客户和难点客户不敢去做，其实这部分客户应该是最好收服务费和最容产生二次销售的。这么好的机会就被我们放弃了，这样能做好吗？五、百分之九十以上的大客户没有去做关系，做好服务有可能收得到服务费，但决不可能收到较高的服务费，如果客户使用得很好，没有什么问题，或者

3、自己单位有一个人比较懂系统，这样就很难收到服务费。六、没有一个详细的客户资料表，不了解自己的客户购买了哪些模块，也不知道什么时候服务到期，只是通过CSSP系统查到当月的哪些客户到期，很少提前告之客户服务什么时候到期。这样怎么能够及时的收到服务费？又怎么能够促进二次销售？又怎么能够按时完成我们的收款指标？关键时候又怎么能够冲业绩？七、没有定期拜访客户，有些大客户几个月都不去一次，一个电话也没有打，甚至有些客户连我们昆明分公司的电话都不知道。八、客户资源不共享，内部资源不利用。有时服务人员的商机不共享给销售部，而是自己做，服务人员能做好二次销售吗？服务人员不能较好的申请咨询等资源，

4、不能有效激发客户的需求，这样做的后果是大单做小；服务人员没有和决策人做关系，只是和客户讨价还价，这样做的后果被客户砍价砍得头破血流。服务人员也没有要求销售人员帮着谈服务费(有些销售人员和客户的关系很好，出于面子客户有可能会同意，但服务人员没有和客户做关系客户有可能就不会同意)，有时候销售人员也擅作主张延长服务期(我也理解销售难做，但未必每次这种情况都必须延长服务期客户才同意购买，方式可以变通嘛)，其实销售和服务是相辅相成的，销售难做服务费不好收，服务费难收销售也不好做。一、没有人做过怎样收服务费的培训，更没有相关的案例分析，所以新手就不知道应该怎样去做，怎样才能收到服务费，怎样

5、才能完成指标。二、没有一个详细的预算，或者预算很不准确，这样肯定会影响指标的完成。我们应该从一个战略的高度来对待我们的服务。我们的服务不仅仅是针对客户，还要包括给我们的销售提供商机，配合销售等等；我们做维护也不仅仅是给客户做金蝶软件的维护，还要包括客户关系的维护；我们追求的也不仅仅是今年任务指标的完成，还要包括明年的，后年的，乃至我们企业的长远发展。我们是代表，我们既代表公司，同时我们也代表客户，客户和我们是一个双赢的关系，只有客户发展了我们才能发展。基于此，我们应该有一个非常明确的目标：经营好每一个客户，做好客户服务，做好客户关系，让客户同我们一起快速成长。我们的任务主要体现

6、在以下几个方面：一、完成业绩指标，收取更多的实施、服务费；二、促进二次销售，使客户的二次销售有一个较大的提升；三、提升客户的满意度和忠诚度，促进新客户的开发。我们应该给自己定一个高的标准：要将做得好的客户做得更好，将没有做好的客户重新做好。我们应该从以下几个方面做起：一、将客户分级为：战略客户、重点客户、普通客户、其他客户。战略客户包括：样板客户，非常有代表性的客户，集团型客户，超大型客户，非常有潜力的客户；重点客户包括：大型客户，有潜力的客户，已收服务费且金额在八千元以上的客户；普通客户包括：比较有潜力的客户；能收到服务费在两千元以上的客户；其他客户包括：潜力很小且服务费在两

7、千元以下的客户，部分收不到服务费的客户。二、将我们的服务满意度提高：战略客户满意度要达到98%；重点客户满意度要达到95%；普通客户满意度要达到90%；其他客户满意度要达到80%。三、将我们的响应速度提高：战略客户响应时间4个小时；重点客户响应时间8个小时；普通客户响应时间16个小时；其他客户响应时间24个小时。四、确保我们的拜访次数：战略客户每个月上门一次；重点客户每两个月上门一次；普通客户每三个月上门一次；其他客户不定。（每类客户上门次数并不限死，供参考）战略客户至少每一个月一次电话拜访