企业并购过程中的风险管理.docx

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1、企业并购过程中的风险管理　　一、并购前进行可行性研究（一）搞好企业自身定位。企业要想成功实施并购，首先要认清自身的优势和弱点，一方面要对自身的财务状况、组织结构、管理层次的素质、企业产品的市场状况、研究与开发能力以及企业的目标和战略做到心中有数，另一方面还应对企业的经营环境进行分析，在搞好自身定位的同时要明确收购兼并目标，如是要在同一地区占有更大的市场份额，将同一特色产品向其他地区扩展，还是要获取资源或产品的互补等。成功的收购与兼并交易往往始于以上明确的“工业逻辑”。有研究表明，60年代西方许多收购与兼并交易就是因为上述工业逻辑不明确而失败。因为若收购与兼并目标不明确，往往会引起企业内外员工

2、的质疑，资金来源也难有保障，从而导致并购失败。与此同时，应注意对目标企业进行深入了解，对其生产设备、技术人才、产品销售、发展潜力等情况必须完整掌握，进行详细的审查；谨慎提防卖方提供虚假或错误的财务报表，尤其应对其财务状况进行细致的分析，找出潜在问题；为保证审查的科学性和真实性，通常应聘请专家如注册会计师、律师等参与并购，防范因信息不对称而带来信息风险。企业并购过程中的风险管理　　一、并购前进行可行性研究（一）搞好企业自身定位。企业要想成功实施并购，首先要认清自身的优势和弱点，一方面要对自身的财务状况、组织结构、管理层次的素质、企业产品的市场状况、研究与开发能力以及企业的目标和战略做到心中有数

3、，另一方面还应对企业的经营环境进行分析，在搞好自身定位的同时要明确收购兼并目标，如是要在同一地区占有更大的市场份额，将同一特色产品向其他地区扩展，还是要获取资源或产品的互补等。成功的收购与兼并交易往往始于以上明确的“工业逻辑”。有研究表明，60年代西方许多收购与兼并交易就是因为上述工业逻辑不明确而失败。因为若收购与兼并目标不明确，往往会引起企业内外员工的质疑，资金来源也难有保障，从而导致并购失败。与此同时，应注意对目标企业进行深入了解，对其生产设备、技术人才、产品销售、发展潜力等情况必须完整掌握，进行详细的审查；谨慎提防卖方提供虚假或错误的财务报表，尤其应对其财务状况进行细致的分析，找出潜在

4、问题；为保证审查的科学性和真实性，通常应聘请专家如注册会计师、律师等参与并购，防范因信息不对称而带来信息风险。（二）对并购进行财务可行性分析，作出正确的财务决策。并购的财务决策是并购决策的核心，也是并购过程中各种财务活动的依据。它主要通过分析各种并购方案的成本和收益大小，从经济效益的角度来选择最优的并购方案。现实中，很多企业的并购没有取得预期的效果，有的甚至产生负效应，财务决策失误(如未对兼并对象作详细的财务分析，过高地估计了自身的财务能力，支付价格过高)是一个主要原因。科学合理的财务决策能加强企业兼并或收购活动的预见性和计划性，减少盲目性和风险性，从而获得最佳的经济效益。论文网　　（二）围

5、绕核心能力和主导产业，实施产业整合。核心能力是企业生存和发展的根本所在，企业的并购及进一步的重组应围绕核心能力的培养和扩张而展开。企业并购重组的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断地培养、强化企业的核心能力，并将其转化为企业的市场竞争优势。根据国内外部分成功企业的经验，笔者总结出如下产业整合原则:（1）相关原则。从产业角度来看，并购运作成功的企业，其各关联企业的业务在技术、生产或市场等方面都与主业相关，各业务具有战略协同性或可以优势互补。目标企业与并购企业经营业务关联度越强，重组成功的可能性越大。美国哈佛大学教授波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域并购失败率高达74%，这其实

6、就是要求兼并双方的业务要有相关性和互补性。（2）创新原则。创新是企业总体素质的反映，也是企业生命力的体现。事实证明，技术创新是企业生存发展的根本保证。（3）特色原则。市场经济要求每个企业以独特的经营理念、产品、品牌而存在。（4）优势原则。在竞争中不进则退，不兴则亡，只有强者才能取得胜利。如果一个企业的主导产品不具备市场优势，在同行业里不具备竞争能力，这个企业的发展就十分有限。（三）以提高资产运营效率为目标，实施存量资产整合。提高资产效率是并购后财务整合的重要起点。核心能力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的企业，并购后首先应处置不必要的资产，迅速

7、停止获利能力低的生产线，采取如精简机构和人员等措施，尽可能地降低成本，以缓解财务压力，提高获利能力。论文代写（四）重整并购后的组织机构，实现组织与机制整合。制度和体制在企业并购重组中起着决定作用。并购企业如不对目标企业输入先进机制，积极推进机制磨合，两个企业就不能融为一体，目标企业就不能真正走向市场，成为市场主体。调整时要从管理组织机构一体化角度考虑，避免因局部调整而导致与原体系不协调，带来管理中的矛盾与新问