论标杆房地产企业工程成本管理的核心要素

《论标杆房地产企业工程成本管理的核心要素》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、论标杆房地产企业工程成本管理的核心要素　　摘要：标杆房地产企业，如何做到产品快速复制的同时又能兼顾做到强有力的成本管理，是当前众多房地产企业工程成本管理方面急需盼求的“处方”。万科作为标杆房企的典型，无疑其最大优势就是其规模性，即其追求美国普尔特模式，提高周转率的方式来迅速扩大市场份额。本文就以标杆房企的成本管理为事例，提出了标杆房地产企业工程成本管理的核心要素。　　关键词：标杆房企；工程成本控制；管理；核心要素　　万科、中海、保利等作为业内龙头企业的标杆房企，在产品体系建立方面已经走在了前面。经多年积累，它们已建立了几十个基本产品户型。在全国各地，它们无论想拿什么样的地块，都可以

2、在决策之前将所有的总规设计户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后只是进行产品加工、生产，进而快速复制标杆房企成熟的产品模式而已。因此标杆房企没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。归纳起来，标杆房地产企业工程成本管理的核心要素有八点。　　1前期投资关注成本风险点　　前期投资，就是项目前期拿地的目标圈定、投资。锁定了前期拿地的投资风险点，也就避免了不可预见费用的“不可预见”，将其成本降至最低点。拿地前的投资风险点主要考虑有十一个方面，具体为：①项目法律风险；②拆迁风险；③高压线风险；④地下管线；⑤市政条件风险；⑥地铁降噪风险；⑦地下埋藏物风险；⑧工程地质条件

3、风险；⑨环评风险；⑩投资利润风险；{11}政策风险。　　具体事例有：①某项目临近铁路附近，位置较好，但在后期验收时，环评未通过，原因是临近铁路没有降噪措施，对居民居住有影响。后经协调，通过铁道部来补修隔音墙，增加成本近千万元；②某项目以低价拍得一城乡结合部地块，公司原计算该地块利润颇丰，但实际项目未考虑到该地块远离城区，其基础设施、管网不到位，需投入的基础设施较大，而周围没有配套设施，只得亏本设配套，来圈定人气，结果“生地”变“熟地”，其前期、基础设施及配套设施增加了大笔资金，没有达到预期投资效果。　　2含量指标严控限额设计　　标杆房企的图纸设计需经历规划设计时的标配，到施工图设计

4、时的适配。在施工图出来前，设计院提供的施工图纸不得突破公司规定的标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比七项“高压线”指标，而此这七项指标的限定，也就基本圈定了单体毛坯房建安工程的单方造价，由此便于后期目标成本的管理。　　3分块建模注重精细管理　　产品以“成本规划+适配体系”构成目标成本。标杆房企的工程成本管控，就如“积木拼图”，将工程成本分为两大模块管理：单体工程模块、公共工程模块。其中单体模块中分为：单体土建坯体模块、单体立面工程模块、单体精装工程模块、单体设备模块；公共工程模块分为：公共景观工程模块、公共智能化工程模块

5、、公共管网工程模块、公共配套工程模块、公共费用管理模块等。标杆房企在项目前期拿地时，根据定位及级配确定后，依据相应标准模块对应适配填充，形成目标成本。参见如表1案例中的适配表。　　4客户感知确定产品适配　　标杆房企的成本管控将重心前移。市场调研人员根据客户的感知度，设计人员根据反馈情况，对产品进行分模块、分等级加以填充，实行产品适配，由此目标成本产生。标杆房企的精细化在于在产品的“后端”深入调研，深入挖掘、摸清客户内心的产品需求度。以市场需求定制产品。从拿地时的标配“半成品”，到为客户量身定产品，为产品而细化、升级适配“成品”。从而由拿地时的标配成本，经“适配”后形成目标成本。　　

6、5研究成本分析面积赠送　　注重研究面积分摊、面积赠送方面的成本与售价间的关系，尽量避免成本与售价的不“匹配”，尽量减小或避免无效面积的的产生，而造成分摊成本增加。　　6重视总结分析无效成本　　经验来源于总结。标杆房企无论是在设计、施工还是销售方面都积极总结不足，并不断改进，同时按作业环节总结产生无效成本的原因及现象表现。如此总结及共享避免了其他项目公司或以后类似情况的发生。具体分类情况如表2所示。　　7成本张榜激励成本优化　　产品的优化其实也是对成本的优化。而标杆房企在产品优化方面，始终贯穿于其全成本管理之中。公司以一定物质奖励的方式鼓励员工开动脑筋，优化产品、优化成本，使成本合理

7、化。物质的奖励是对员工成果的肯定，而产品的优化往往需要部门间的合作，产品优化的肯定也是对合作力量的肯定，如此加强了部门间的横向沟通联系。　　8战略合作建立长效机制　　积极推进战略合作，联动合作方信誉档案，建立长效合作机制。减少了中间招标过程中的过程环节，节省了时间，同时，合作方清楚公司的产品需求，合作中减少了磨合、配合及对产品的理解环节。　　9结束语　　房地产市场日趋理性化，竞争也日趋激烈，企业此时能否独占鳌头做好降本增效，是众多企业研究项目工程成本控制的落脚点。通过