年度培训预算中的几种经验法评析

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1、年度培训预算中的几种经验法评析年度培I◎王印久年度计划中培训I预算的基本任务包括确定培训I费用总量,项目费用预算.其中,培训I费用总量的确定一直是令培训管理者头痛的事情.由于多方面原因,经验法是年度培训I经费预算的主要方法,如估算法,比例法,参照法,(非零基)调整法,这些方法有一个共同的先天不足就是基于"由上而下"的策略而产生的非结构性算法,大多还处于感性决策的阶段.一,几种常见的经验方法1.估算法实践中,大多企业都有一个难以解开的命题:公司今年到底要投入多少资金7实践中这一派占现在的主流,如由于缺乏科学的预算分解与计算,往往要参考其他企业的经验数

2、据,再拍拍脑袋看看数据,感觉不好或高层不支持,再略微调整,如此的预算总量报上去,结果可想而知.2,"比例法"一般来说,很多企业会采用比例法.实际上"比例法"本质上只是经验方法.实践中,可将企业过去一年的销售收入,利润额,工资总额作为基数.比如,以每年营业额的0.5%-3.O%作为总训I练经费,当营业额较小时,比率会提高;依每年公司营业利润的5%-lO%作为训I练预算,但容易受不景气影响:以每年人事费用(薪资,津贴,福利,保险)的3%～8%作为总训练经费等.最后也可以统计出人均不少于多少经费,每位员工每年平均的训J练费用,有些公司依职位区分不同训练经

3、费.3,横向参照法笔者在某公司培训I学院座谈时曾经探讨过预算问题,听到的第一个提问就是:"贵公预算中的几种经验法评析司培训预算比例是多少?".部分培训I经理往往关心国际着名公司,同行业内培训I预算的比例.例如把"国际公司占上一年总销售额的l%～3%,最高的达7%,平均1.5等类似数据作为参照或硬性拷贝.4.纵向参照比例(非零基调整法)调整法(适应法),是指承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动.这种预算法核算较为简单,核算成本低,国内的很多企业都采用这方法,但是按此方法预算的逻辑假设是:上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度

4、里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已.二,经验法的不足与局限1.决策者无法完全认同比例法的科学性但实际上,这样的数据只能作为验证数据,其参照价值相当有限.此类知其一不知其二的做法,一旦遭到质疑,其解释或论证则显得软弱无力.2,无法充分考虑企业自身的需求特性正确的培训I预算分解是基于培训I项目组合设计而计算的,如果简单地按照人均费用等"国际惯例"或"行业惯例"来指导自身的培训I经费分解,则只能是制造笑话,为争取高层认可留下障碍.尤其是非确定性项目的费用需求,更无法合理确认.实际上培训I发展工作并不是停留在培训I管理上,还有

5、培训I发展需求.比如单项战略型投入,培训I体系完善或流程变革,特定项目的投入等.这个费用如何估算73.比例法无法明确回答投入分配比例严格遵循既定投放方向,即三个投入比例:高层,管理人员与一般员工投入比例,各系统(研究开发,制造,营销)投入比例,各模块(讲师,教材,固定投资,差旅,管理费用)投入比例.无法确定培训I管理费用,讲师管理费用,固定投资费用,项目管理费用,授课教学费用,教程开发费用,学员费用等分配比例,结果可能会照猫画虎,最后结果可想而知.三,经验法依旧存在的原因1.企业固有工作模式很多企业的培训I管理人员缺乏清晰的预算分析意识与能力,一味

6、地沿用原有的作业方式.比如,自身根本没有创新意识,只有被动的产生"创新"的动机,同时由于缺乏创新能力,而只有面对强大的预算工作开展的压力.年年提到培训I预算时就会头疼,怕老板骂,也怕员工不满意.另一方面,决策依据依然是预算决策者无法回避的课题.如何去争取高层的支持?高层的决策依据又是什么7显然,往往是根据所谓的"比例法",譬如,选择参考因素,然后设置比例参数,最后得出预算总量.2.培训管理人员自身管理素质的不足真正意识到了培训预算工作的重要性还远远不足,正确的预算分析方法是真正要掌握的关键.我们很多培训经理一般会吸收别人的经验.殊不知,其他企业的管

7、理人员也瞪着双眼在看着你怎么做,结果大家都是相互安慰而已,技术上没有实质性的突破.3.自下而上策略实现的难度年度培训计划中,最难的就是培训项目组合设计.由于缺乏科学,合理的项目规划能力,基于项目组合的预算分析也就成为一句空话.■编辑冯玺玲囵R姗ENCA.IoZ¨KAIFA