福克纳和鲍曼的顾客矩阵

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1、福克纳和鲍曼的顾客矩阵然后，对表中调查数据进行处理(见表3)。计算每个组成排序号的平均值；再计算平均值的倒数；最后按权重计算公式100x(1／mi~／Σ1／mi．)算出每个PUV组成权值。[编辑]3、确定PUV分值根据顾客对本公司和竞争对手产品的PUV组成的评价，得出PUV分值。可利用表4来确定PUV分值。注：其中等级率表示本公司的产品或服务与其他公司的相比较的情况，例如根据表2．A公司产品的PUV组成之一a的等级率=9.83／6.6+6.2[编辑]4、构造顾客矩阵利用以上数据再结合价格信息即可做出顾客矩阵(见图6)[编辑]顾客矩阵与生产者矩阵的关系[1]21顾客矩阵说明的是产品被顾

2、客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的水平状况。从这个意义上来理解，公司产品今天在生产者矩阵中的状况实质是对其在顾客矩阵状况未来变化的预期。事实上，只有“生产者矩阵”中的有效能力得到改善，才有可能使“顾客矩阵”中的PUV获得提高．只有当公司的效率改善，成本降低，才能实现产品价格的灵活控制。另一方面，我们要认识到公司要取得可持续的竞争优势,最终是通过顾客矩阵实现的，只有将“生产者矩阵”的移动转换为“顾客矩阵”相应的移动，即公司的任何努力只有被顾客认可、接受，产品的价值才能实现，否则,有可能出现“生产者矩阵”的移动没有引起“顾客矩阵”相应反应的情况。因此，竞争优

3、势最终是由顾客决定的，也正因为如此，应根据顾客需求设计公司有效能力的改善计划，并让顾客充分认识公司的每个努力是很重要的。在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。1．组合A组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合21A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生

4、产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。2．组合B组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。（3）舍弃原有的产品和市

5、场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。3．组合C21处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4．组合D在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PU

6、V，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。5．组合E组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。21居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞

7、争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。6．组合F组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。