中国房地产企业成本管理模式探讨

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1、中国房地产企业成本管理模式房地产行业目前正在寒冬的煎熬中，很多有远见的企业，借此机会在抓紧锻炼内功，其中很重要的一项内容就是成本管理。笔者结合多年对房地产领先企业（万科、中海、珠江合生和碧桂园）成本管理经验的研究，整理出中国房地产行业的行之有效的成本管理的模式，以供读者参考。以下每种模式的内容展开分成企业特色、模式特点、优点、缺点和适用企业等一．万科模式l企业特色典型企业，万科、万达、卓越、永泰等，以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包l模式特点宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量1.建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标

2、成本，目标成本将控制项目开发的全过程2.动态成本核算，动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态3.成本管理工作按标准流程进行4.成本核算的方法和原则是统一的，但是不要求成本的核算非常精确5.强调成本不是成本部一个部门的事，要求全员具有成本意识6.关注总体成本的控制7.责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本8.主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理9

3、.注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带来产品价值的提升，则认为这个成本是有效的，否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量避免无效成本，将每一分钱都花在刀刃上10.注重成本库的作用，将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研究，以及新项目的开发过程l模式优点u建立成本管理闭环，促进成本管理水平的提高u有利于集团的宏观管控，集团统一制定规则，在项目开发过程中严格执行。u同时，结合用友等专业房地产信息化工具的使用，能够实现快速复制的效果：将集团的规则在软件中固化，项目成本管理过程的相关指引也在软

4、件中定义好，这样软件就可以协助企业进行行为规范u成本库的建立使得新项目可行性研究更快速有效l模式缺点成本核算的精度不够深入，不够精细化，从而使得成本控制的幅度受到限制。l适用企业纯粹的房地产开发企业，没有关联施工企业或者缺乏施工实务经验二．中海模式l企业特色典型企业，中海、天泰等，以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。l模式特点精细化的成本管控1.建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程1.将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩

5、效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本2.预算的控制涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等3.分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程4.预算控制精细到分部分项上，5.预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。例如，用户设定了某项目的主体工程超过预算的80%就对负责人进行提示，则当该项目的主体工程超过预算的80%后，负责人将收到该预警信息6.合同订立需要工程量清单7.按任务＋工程量角度编制项目进度计划，定期确认实际完成的工程量，支付工程款时候，同样需

6、要查看“粮单”（完工量）8.全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大大降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度的物用其所l模式优点Ø通过立项管理，项目任务分解，合约管理，工程进度确认，付款等过程，把复杂多变的项目管理过程变成可控制的过程Ø通过预算管理，资金计划，招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资源的有效利用率；Ø在项目进程中，通过投资估算管理，项目成本管理，动态成本预测对项目投入与产出的关系及时的进行评估；Ø结合信息化工具的使用

7、，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制。（信息可视化，流程透明化，动作标准化）提高项目成本管理水平。Ø从集团的高度协调管理全局项目资源，包括财务资源，人力资源，供应商资源，项目开发管理经验等。Ø实现项目开发管理的规模复制。l模式缺点在地产企业所有的模式中，精细化模式对成本管理的专业水平要求最高，除了需要具有开发企业的造价、工程和财务技能之外，还必须具备施工企业的相关技能。l适用企业工程管理水平较高的房地产企业、具有施工实务经验三．珠江合生模式l企业特色典型企业，珠江合生，以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业l模式特点适度灵

8、活的目标成本控制体系，注重工程细节尤其变更签证的控制1.建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况2.动态成本涉及合同订