“新五力模型”，胜任力管理的突破

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1、“新五力模型”，胜任力管理的突破引言“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”——《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad许多企业在招聘时总希望找到潜力高、未来可堪大用的人才，但往往那些看起来很优秀的员工以后却无法达到预期效果。各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，

2、竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。如今，战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？我们欣喜地看到，随着“胜任力”（Competency）的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了胜任力模型（Competency“新五力模型”，胜任力管理的突破引言“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”——《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad许多企业在招聘时总希望找到潜力

3、高、未来可堪大用的人才，但往往那些看起来很优秀的员工以后却无法达到预期效果。各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。如今，战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？我们欣

4、喜地看到，随着“胜任力”（Competency）的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了胜任力模型（Competency“新五力模型”，胜任力管理的突破引言“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”——《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad许多企业在招聘时总希望找到潜力高、未来可堪大用的人才，但往往那些看起来很优秀的员工以后却无法达到预期效果。各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发

5、展滞后性大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期，从此走向平庸。我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略，竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。如今，战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？我们欣喜地看到，随着“胜任力”（Competency）的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了胜任力模型（CompetencyModel），用以指导选人、育人、用人

6、和留人工作。已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用能力模型改进企业管理的典型代表。在笔者公司协助下，在中国移动、中脉集团等企业也建立了胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。胜任力的内涵和外延胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”等都被不同的学者使用过，而对其的定义更是百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？麦克利兰教授是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人

7、条件和行为特征。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富

8、，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。基于事件流程的“新五力模型”然而，纵观国内外著名企业的胜任力模型，有些是自建的，有些是咨询公司辅助建立的，从结构上和内容上来看