企业文化与战略的协同融合

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1、企业文化与战略的协同融合谢泗薪李荣　　《企业研究》总第246期　　2006-6-6[文章字号：]　　在知识经济的今天，企业间的竞争归根结底体现为企业文化的竞争。企业文化作为企业的精神支柱和经营管理之魂，是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。但是，我国企业对企业文化的战略意义和本质缺乏充分的认识与足够的重视，尤其在实际*作中出现了种种偏差，主要表现为：狭义化，把企业文化误认为类同于企业的一般文艺娱乐活动；宽泛化，把企业文化完全等同于所有企业管理，文化是个筐，什么东西都往里头装；表象化，热衷于作表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子；空

2、置化，企业文化的*作机构没有实际的基础，仅是企业党政工团的编外任务，而企业领导不介入，不重视，不将其纳入企业的战略发展规划之中。一句话，未把企业文化视为一种能够有力促进企业长期稳定发展的战略。因此，树立企业文化的战略思维，增强企业文化的战略理念，强调企业文化的战略协同，开展企业文化的战略管理，已成为我国企业赢得竞争优势的迫切需要。 一、企业文化的战略构造与创新　　1. 企业文化的构造流程    　　（1）总体设计。在这一阶段，企业应对其文化现状进行诊断，根据自身特点制定出企业文化设计的总体方案。在总体方案中重点放在确定企业崭新的价值观念系统，如企

3、业的崇高目标、企业经营的基本原则、企业经营战略、企业的各种行为规范以及企业的行为准则等。　　（2）宣传讨论。这个阶段是新文化的渗透过程。即利用各种宣传工具，如电台、报刊等，通过政府宣传机构和企业内部宣传机构，实行内外呼应和上下结合，激发员工塑造企业文化的兴趣和热情。　　（3）局部试验。这一阶段是在总结经验教训的基础上，寻求有效的突破口，然后进入推广经验的阶段。试验的目的是保证企业文化变革、更新过程的顺利进行，以小的代价，获取理想的效益。　　（4）贯彻执行。它是新文化确立阶段，也是旧文化被新文化取代的阶段。原有企业文化中的陈旧观念，如“产值第一”、

4、“平均主义”、“唯上是从”等，是确立新文化观念的障碍；新文化在确立与执行过程中由于受到旧文化习惯势力的影响，常常给员工带来心理上的震荡与行为上的冲突。为了避免这些不利因素，这一阶段必须对员工进行新文化的培训与强化。　　（5）检查控制。这一阶段主要是通过对新文化实施结果的检查，发现与总体目标的偏差，从而纠正偏差，避开新文化带来的负效应，保证新文化的正效应，使新的企业文化最终战胜旧的企业文化。　　（6）战略发展。在该阶段中，企业的主要任务是巩固和发展崭新的企业文化，使企业以全新的形象展现在竞争对手面前，获得全新的发展。2. 企业文化的创新策略　　（1

5、）塑造企业文化个性　　企业文化个性塑造要结合企业具体情况，突出企业价值观念、企业精神、经营理念上的差异。在进行企业文化创新时，应充分分析内外因素，提炼核心价值观，首先要考虑行业特点，不同行业的企业文化特点各不相同；其次要考虑企业文化成员及其构成，个人价值观与企业核心价值观是相融、互补或是互斥，直接影响到企业价值观能否为每一个成员所接受，故不同类型的人员及其组合方式都会影响企业文化的形成；最后要考虑企业的外部环境，包括政治、经济、社会、文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。　　（2）培养团队协作精神　　企业能否生存发展，关键在

6、于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。故而团队协作精神是与知识经济相适应的企业文化所应具备的重要内容。为此，团队成员之间要建立和形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约，为实现共同目标而努力工作，要让管理亲和于人，形成积极向上的价值观和道德观。　　（3）开展以企业文化为导向的人力资源管理　　首先，企业应从招聘阶段就开始企业价值观念的导向，通过有目的的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业文化；其次，企业应对招聘来的新员工进行企业文化培训，即定向入厂教育，不仅要使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，更主要的是要给企业

7、文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力，这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程；最后，企业应在人力资源使用过程中培养员工的企业精神，公平对待每一个员工，保证员工的工资福利，并鼓励员工参与企业的决策管理，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系。　　（4）注重员工创新意识的培养　　在企业文化创新中要特别注重员工创新意识的培养：①学习意识。在知识经济的时代背景下，企业持续运行周期受到最严峻的挑战，只有通过培养员工和组织的学习能力、学习速度及学习意愿，并在学习中不断实现企业变革、开发新的资源和市场，才能应对挑战，实现可持续

8、发展。②竞争意识。随着经济网络化程度不断加深，企业面临的国内外竞争对手越来越多，竞争日趋激烈，并越来越表现为时间的竞争，竞争的领域也不再