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1、企业文化和人力资源管理战略的协同匹配ok3.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮,学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题,尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定义,认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质,可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一样,企业之间的文化特性也千差万别。[1]关于企业文化的分类也是众说不一,都
2、试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类,即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中,员工一般会有目标感、家庭感,满意是长期的,领导和员工分享快乐,共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构
3、。[3]FonsTrompenaars和CharlesHampden-Turner(2011)将企业文化放在“个人——任务”以及“平等——等级制”两个维度上加以区分,将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向,又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化,组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构,各级员工具有清晰的权利和职责界定,使得他们可以精准地完成例行工
4、作。在家族型文化中,企业所有者相当于“父母”,员工相当于“儿女”,老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化,强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好,团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面,可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。二、人力资源管理战略及其分类企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略,用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争,所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言,人力资源管理战略的内容涉及员工的
5、招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样,不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略,企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才,而不是通过自己培养的方式。在这种战略下,吸引员工的是高薪酬、高福利,使企业的人工成本较高。第二是投资战略,这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发,把员工看成企业最好的投资对象,给予员工个性化的关怀,为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略,这种战略注重员工的主人翁意识,赋予员工较多的权
6、力,重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下,管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助,员工在工作中享有较大的自主权另外一种人力资源战略的分类是S[1][2][3]下一页ok3en等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用,可以影响公司绩效;McAfee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系,可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法,构建一个二者协同匹配的理论模型(见图1)。在第一象限中,保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。
7、“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思,这一文化类型的突出特点就是重视人才,鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发,是一种长期导向的策略,可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言,企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选,选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点,为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案,注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励,给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性,通过向员工
8、勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果,更应注重完成工作任务的过程。第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化,不注重对员工的长期投资和培养,与“召之即来,来之能战”的效用型人力资源战略相匹配
