戴尔：有所为有所不为

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1、戴尔：有所为有所不为——大公司如何管理集中焦点　　1993年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年127％的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。　　经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。　　从那年以后，公司每年订下几项“大而棘手且有胆略的目标”，当然还是以“资金流通·获利性·成长”的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标，

2、依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。　　我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。　　大多数公司的发展和成

3、熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们强调“资金流通、获利性与成长”，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。　　我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部。　　对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及“肯干”的态度和“能干”的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销。　　

4、看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。事实为最佳良友　　我们刚刚从一帆风顺的时期步入诸事不顺的阶段。事情平顺时，没有人会思考是什么方式让我们成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但我们必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。　　1993年，我们知道自己缺乏这方面的知识。我们不完全了解公司的成本、收益与利润之间的关系，对于哪些值得经营哪些不值一顾，公司里也有不同的意见，结果常常是依照情绪和一已之见来做决定。　　对于“领导”来说，直觉判断固然重要，但绝不能只凭直觉而不顾事实。在困境中，若没有确切资料的支持，而纯依

5、情绪做决策，往往会带来更大的危机。这正是我们当时的写照。　　有个很简单的方法，可以判断你是否基于情感来做决定。如果你遇到一项与预期大不相同的数据，这时你需要多久时间来调整思维?会不会不顾资料所示而拒不接受?　　接受新数据资料所需的时间愈长，表示你依赖情感的程度愈高。　　我们学到的教训让我们明白，不能继续在没有翔实资料的状况下经营，心态必须要完全而迅速地调整。旁观者清　　我一向尽量找最棒的人才到我身边工作，因为不管公司大小，一个领导人不可能事必躬亲，事实上，光靠一己之力也不太可能完成任何事。拥有愈多优秀人才，对于领导人和公司愈有好处。公司在成长时，你离自己的强项与弱点都太近，因而很难保

6、持客观。有人说这是“相信自家广告”，我倒觉得更像是“吸纳自己的臭屁”!听起来似乎不太健康文明，因为这的确不健康!　　当自己因缺乏翔实资料而陷入纠缠不清的困境中时，外人的客观意见特别有用。一双不被日常细枝末节蒙蔽的眼睛，更能看清真相。　　1993年的8月，公司面临有史以来最大的危机，我拟了一份改进计划草案提交给董事会，其中一项提议就是寻求外援。　　那时我们知道公司里有些产品赚钱，有些不赚钱；但不清楚到底赚钱和不赚钱的各是哪些地方，也不知其间差距有多大。于是我们请曾经合作过的拜恩顾问公司(Bain＆Company)再度为我们进行评估。身为拜恩公司主要合伙人的罗林斯(KevinRollin

7、s)，负责戴尔公司的案子，便在这段时间内逐渐成为我们经营团队中的重要一员。　　我们以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，创造出一套评定的公式，判断各业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一旦确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。这项架构不但极有效率，也让我们松了一口气。事实上，这项改革的重点，是对于管理阶层的责任