从经验管理到制度管理的必然

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1、全面预算管理讲座全面预算的编制与控制—从经验管理到制度管理的必然一、全面预算的功能和构成(一)预算基本概念§预算是企业在科学的生产经营预测和决策的基础上，用数量、金额等形式进行综合和概括，借以总括反映企业总体在一定期间内所应实现目标和任务，并进一步分解、落实为企业内部各层级、各单位应实现的目标和任务。l预算不等于预测•预测是基础，预算是对策l预算不等于财务收支计划•从预算内容看–更广阔•从预算形式看–更灵活多样•从预算组织过程看–更复杂（二）全面预算的功能1．是实现企业总目标的最有效的措施2．为企业实施战略管理提供了保证3．有利于企业增强适应市场变化和抵

2、御风险的能力4．有助于理顺企业管理体制和运行机制5．具有强有力的控制功能，是企业控制成本费用的最得力方法（三）全面预算编制的基本原则1、战略指导原则2、平衡原则3、弹性原则4、连续原则5、人本主义原则（四）全面预算的构成1、经营预算2、专门预算(1)资本支出预算(2)一次性专门业务预算3、财务预算(1)现金预算(2)预计会计报表（五）全面预算编制基本流程二、预算管理体系（一）设置预算管理委员会 首先从组织上、人员配备上确立预算管理工作的权威性，设置预算管理委员会,由企业的董事长或总经理任主任委员，分管销售、生产、财务的各副总经理及预算管理委员会秘书长任委

3、员。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等职能，均由预算管理委员会承担。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部预算管理的最高权力机构.其主要职责：1、有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；2、审议、确定预算目标，提出预算编制的方针和程序；3、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；4、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调、仲裁；5、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；6、接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建

4、议；7、根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。较大型的企业还可单独设立预算管理仲裁委员会，独立行使预算仲裁权。（二）设置预算管理日常办事机构该机构直接隶属于预算管理委员会，处理与预算相关的日常事务,并确保预算机制的有效运作。实际中，可以由财务部门兼管此项工作。其主要职责：1、公布预算编制的手续和表格；2、协调作为预算编制基础的公司范围内的基本假定；3、确保组织内部的信息准确传递；4、为各部门预算的编制提供帮助；5、协调各部门的预算；6、向预算管理委员会或其他决策者提供分析报告；7、管理预算的修订过程；8、负责预算与实际经营业绩的对比，解释结果，并

5、向预算委员会提供总结报告。（三）改进预算执行组织在企业组织流程化重组的基础上，划分不同的责任中心，以作为作业层的作业中心为成本费用中心，以作为经营层的流程中心为利润中心，以战略层及其所管辖的范围作为投资中心。（四）强化内部监督机构由内部审计部门、监事会或单独成立的预算管理仲裁委员会行使预算管理监督权，检查预算管理的执行情况，发现其中的存在的问题，真正起到权力制衡作用。从而与上述预算管理委员会、预算管理责任网络一起，在组织上形成决策权、执行权、监督权三权分立的格局。企业预算管理是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的管理制度系统作为支撑，从而使得企业

6、上下按照统一的行动规则进行生产经营活动，各司其职。如前所述，建立和完善预算管理有关制度，要从两个方面下手：一方面是预算管理制度本身，一方面是企业内部相关的管理制度。这既是企业预算管理的标志，又是实施企业预算管理的重要条件。三、预算管理§是企业围绕预算而展开的一系列内部管理活动l在科学预测的基础上，合理编制企业预算•预算编制时间分配•预算编制的程序•预算编制与战略的关系•预算编制的基本方法•用预算指导各部门的生产经营活动，保证生产经营活动的协调进行•如生产部门按预算生产，财务部门按预算调度资金l及时对比预算与实际的差异，进行相关调控•预算弹性与预算变更•预

7、算差异的分析，即使没有差异，有时也要分析•确定各部门的经营业绩，对有关单位或人员进行奖惩§预算管理是一种机制管理l其不仅是预算表格，而是一套管理机制l执行前，相关制度执行；执行中，考核、调整；执行后，考核、评价；l编制、执行、考核相结合l责、权、利相结合1、预算管理特征§预算管理以市场为导向§预算管理以企业发展为目标§预算管理以财务管理为核心§预算管理以健全的管理制度为保障•扎实的基础工作--信息、定额准确、及时•配套的管理制度--三权分立制度•健全高效的组织机构--一个好的领导班子2、预算管理程序3、预算差异分析§及时对比预算与实际的差异，进行相关调控

8、§即使没有差异，也应进行分析侧重于结构的分析§确定各部门的经营业绩，对有关单位或