()向复杂的it挑战

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1、向复杂的IT挑战  FrankMattern,WolframStein,StephanSchonwalder 各公司正大刀阔斧，削减信息科技（IT）开销：2002年新添购软、硬设备开销平均减少15至25﹪，与过去十年来，IT新设备支出每年成长5至10﹪相较，转变惊人。许多北美洲的公司，以及为数较少的欧洲公司，也同时在削减IT的总预算，他们主要的作法是搁置尚未完成的计划，以及解雇员工。很多公司削减投资经费的原意是希望提高盈余，不过这也反应出经理人对于1990年代末期，亦即高科技泡沫全盛时期，在科技方面洒下重金所得的结果，感到失望。某些公司认为，他们正好可以利用削减IT成本的机会，

2、将系统及各项IT计划整顿一番。这些公司并非眼光短浅，只想着：「我们现在是否可以不要这套IT设备？」事实上，他们都着眼长远的将来，针对公司的商业活动与IT作业流程进行改造，所采行的方式不但可强化操作系统，同时可移除造成IT开销不断膨胀的根本原因。从某方面看来，这些公司正设法完成他们于泡沫时期无暇顾及的工作。1990年代，各公司为了支持新的行销通路与产品、扩张新市场，以及加强与供货商合作，纷纷采用新的系统与应用软件，导致IT成本急遽上升。由于竞争激烈，使得这些公司必须在所谓「网络时代」中加快安装新系统的脚步，却未与原有系统充分整合（也未将较老旧的设备淘汰），或对商业模式作出必要修正

3、，以充分发挥科技在促成商业活动自动化及精简化方面应有的潜力。结果，这些公司预期因简化流程所得的利益不但落空，而且担负支持任务的技术设备，甚至往往连流程本身，都变得过于复杂，难以管理，花费也更高。因此IT部门在新设备之外，还必须兼顾维护旧有设备。例如，一套仅局部实施的电子采购系统，可能迫使采购部门必须对有些业务进行计算机化管理，有些则仍采用人工操作。尚未完成的系统紧急喊停，短期内当然会省下一些现金。但其实比较明智的作法，应该是把它完成，随即整合新、旧两套采购系统，如此可望大幅降低IT及业务成本。解决这类涉及IT复杂性的问题后，公司将居于一旦景气复苏，马上可以受惠的绝佳地位。经济恢

4、复成长后，增加系统的需求也将上升，如果现在就彻底解决复杂性的问题，届时将能以更低廉的成本，采取更迅速的行动。例如，在已经简化且充分整合的平台上新增应用软件，所耗费的系统开发及整合工作都少得多。诚然，公司可以做到一面削减短期成本，一面处理成本高昂、费时较久的IT复杂性根本问题，不过先决条件是，高阶的IT及业务主管必须下定决心，随时牢记此二大目标。目前很多公司透过重新思考其管理多种通路的方式，省下大笔开销，例如，关闭网站，坦承失策；或是留住网站通路，而把电话行销中心外包。那些IT支持系统四处分散而且往往不相协调的产品组合，也有类似作法，例如，银行及电信公司开始放弃一些比较老旧的产品

5、。此外，公司也将数据库管理系统与其它基础设施技术合并，重新规划IT架构，亦即支持业务的IT结构蓝图，并开始尝试新作法，将工作外包。为IT复杂性所付出的成本信息科技显然应该有助于流程合理化，降低成本。但是在1990年代，各公司只顾添购一波又一波新奇的科技设备，往往上一批计划还未完成，新的计划已经展开，换来大失所望的结果。由于未能全面改变业务流程，以充分享受新系统的价值，这些公司的流程变得更加复杂，而非更加合理化，成本不降反升，IT成本尤甚。企业购并及全球化发展更增添复杂性。公司合并后系统整合及合理化的工程浩大，往往必须耗上好几个月，甚至好几年才能完成。而在过渡期间，公司必须与无法

6、完全契合，甚至一点也不搭调的操作系统及商业应用程序搏斗；例如，让甫合并的公司之间数据交流顺畅，原本是很清楚明了的目标，执行过程却困难重重，结果令人气馁。与此同时，随着公司在全球各地扩充新市场，为了支持新的供应炼、当地人力资源及法令需求、新的财务结构，以及使用多种语言传递信息，增添新的系统亦势在必行。如同局部改造流程的成本，为IT复杂性所付出的代价，同样以不易衡量著称。例如，同时支持原有的人工操作与新实施的计算机化采购作业，成本为何？这个问题的答案主要取决于完全改造后的采购流程将如何管理，以及支持旧流程的系统规模因此可缩小到什么程度而定。这种估计永远不可能精确。但是，从急遽膨胀的

7、IT预算观之，可让我们对复杂性所产生的成本有一点基本概念。1990年代后半，全球企业进行的新投资当中，有整整三分之一挹注于IT投资。2001年，在信息科技系统方面花费超过10亿美元的公司逾150家；而10年前，仅有50家公司有如此大手笔。自1990年代中期以来，全球500大企业的IT预算总额已不止加倍。一般而言，公司超过80%以上的IT预算花在维护现有系统；至于新系统的维修，则靠其它资源支应。长期而言，降低复杂性所能达成的效果，不仅止于控制采购服务器及软件的成本而已，它还能帮助公司全面减轻日