社会工作行政第七章领导沟通与激励课件PPT.pptx

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领导、沟通与激励Socialworkadministrativeexperimentcourse第七章 /CONTENTS目录01领导知识基础02沟通实验指南01实验基础02实验工具包03实验过程04实验结果03激励 第一节.领导知识基础 第一节.领导P148领导方式·领导的分类·领导方式的选择02领导的原理·领导·领导与权力·领导与管理01领导实务·领导的功能·领导的职责·领导者特征03 一、领导的原理P148-150名词，领导人、领导者在一个组织或群体中发挥组织、决策、指挥和控制等功能，处于支配地位的个人或集体（一）领导的概念P148动词，领导者所实施的支配行为和过程。本课程“领导”：群体或组织中的领导者为了实现共同目标，对其追随者施加影响的过程。 一、领导的原理P148-150领导所发挥的影响力，本质上就是权力。职位权力，是从组织中特定职位衍生出来的权力，会随职务的变化而变化，在其职则有其权、不在职则无权。决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、调控权等正式的、合法的权力。人格权力，是指领导者因其自身的特殊禀赋而不是其特定职位而获得的影响力。如领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的能力、良好的人际关系，或者善于关心他人、提携他人等。人格权力是非正式的，影响持久的。（二）领导与权力P149 一、领导的原理P148-150（三）领导与管理P149管理人员不一定是领导，领导也不一定是管理者，但一个有效的管理人员应该是领导者。 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156按照领导活动的侧重点任务取向：领导者以工作任务为中心，把工作任务完成的数量、质量以及达成目标的程度，作为衡量员工优劣和组织成败的标准。领导者只关心工作的进程，而对员工的情绪和需要则关注较少。人员取向：领导者以员工的情绪和需要为中心，尊重他们的人格，注重通过人性化的关怀，发挥员工的主动性和积极性。领导者尽可能地满足员工的各种需要，提高待遇，减少干预，营造一个相互信任、充满温情的工作环境，以此提高员工的效率。人事并重：将前两者进行折中，既重视人也重视工作，强调二者不可偏废。（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156按照领导活动组织的方式命令式：通过发布权威性、强制性的命令来推动组织计划和目标的实现。依赖于社会服务机构的正式权威。说服式：通过宣传、劝告、启发、诱导等手段，使员工理解、接受并贯彻领导者的意志。有效性建立在领导者职位权力和人格权力基础之上激励式：通过多种手段激发员工的行为动机和内在潜质，使其为组织目标的实现而奋斗。依赖于领导者是否具有人格魅力，组织目标是高度统一示范式：通过以身作则、言传身教，发挥榜样表率作用，使员工心悦诚服地去仿效、学习。成效取决于领导者的道德品质和专业技能被认可的程度。（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156按照领导者与被领导者的关系指令型/独裁型：领导者倾向于大权独揽、独断专行、限制员工参与。特点：以权力为基础，以领导者为核心，以任务为导向，以严密监督为手段，与员工保持距离，独揽决策。优点：办事效率高。缺点：领导者与员工之间缺乏情感交流、由于决策带有浓厚的领导者个人色彩，容易引发员工消极、自备、不满、依赖和反抗情绪。（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156按照领导者与被领导者的关系参与型/民主型：领导者倾向于让员工参与决策、计划等各个环节，以求集思广益，并调动员工的积极性，发挥其主人翁的作用。好处：提高决策的科学性、能够发挥员工的主体性作用、使团队更具凝聚力。缺点：可能降低决策和办事效率。自由放任型：领导者鼓励下属独立行事，极少运用权力干涉他们的行为，员工享有自主的决策权和执行权，领导者往往只提供信息，并充当组织与外部环境的联系人。好处：可以发挥员工的主动性、创造性，缺点：容易使组织陷入各自为政、群龙无首的局面，降低团队的凝聚力和工作效率。（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（一）领导方式的分类P150 二、社会服务机构中的领导方式P150-156“有效领导的权变模式”理论任何领导形态都可能是有效的，这取决于其是否与所处的环境相适应。影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个情境变量领导者成员关系任务结构职位权力（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156领导者-成员关系与领导方式的选择领导者-成员关系(leadermemberrelations)是指员工对领导者的信任、忠诚和吸引程度，以及领导者对员工的关心、爱护程度。（相互）机构内部氛围是积极的，即领导者与员工之间相互信任、关系融洽，特别是领导者能够依靠自己的德行和能力赢得员工的尊重和支持，领导者就会倾向于选择人员取向的、说服式的和参与型的领导方式。机构内部氛围是消极的，领导者就不得不依靠正式权威，选择任务取向的、命令式的和指令型的领导方式。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（二）领导方式的选择P151根据上述指标及评估标准进行选择，将各项得分相加；总分在5~10分的，表明领导者与机构成员关系恶劣;总分为10~15分的，则表明领导者与成员关系和谐。机构领导者与成员关系的评估课堂任务：对小组内领导者与成员关系进行评估 二、社会服务机构中的领导方式P150-156任务结构与领导方式的选择任务结构(taskstructure)，指工作任务本身的明确程度，以及员工对工作任务职责的明确程度，一般可分为紧密结构和松散结构。紧密结构：指工作任务及其实施步骤都非常清晰，已有被大家一致认同的制度化或惯例化的程式，员工明白组织对自己的期望。在这种任务结构中，领导者可以采取人员取向、说服式、参与型的领导方式。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156任务结构与领导方式的选择松散结构：指工作任务的内容和实施程序都有很大弹性，缺乏大家一致认同的惯例、规则，在解决这些问题的过程中，不同的成员可以做不同的理解。领导者需要采取什么样的领导方式，还要考虑与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比。该任务与员工的利益相关性远远大于与组织利益的相关性，采取人员取向、说服式、参与型的领导方式比较有效。如果该任务与组织利益的相关性远远大于与个人利益的相关性，则任务取向、命令式、指令型的领导方式更为有效。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（二）领导方式的选择P151根据上述指标及评估标准进行选择，将各项得分相加，总分在5~7分的，表明工作任务结构为松散型;总分为7~10分的，则表明工作任务结构为紧密型。机构的工作任务结构评估课堂任务：对小组的工作任务结构评估 二、社会服务机构中的领导方式P150-156职位权力与领导方式的选择职位权力(positionpower)：领导者的职位所赋予他的正式权力，以及他在组织内得到的支持程度，具体表现为领导者对下属的实有支配能力。在科层制组织结构中，位置越高拥有的职位权力就越大，能够实际调配的资源越多，权力越呈强势。当职位权力呈强势的时候，领导者往往倾向于采取任务取向、命令式、指令型的领导方式；当职位权力呈弱势的时候，领导者往往倾向于采取人员取向、说服式、参与型的领导方式。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（二）领导方式的选择P151根据以上五项指标及评估标准进行选择，将各项得分相加，总分5~10分的，表明职位权力呈弱势;总分为11~15分的，则表明职位权力呈强势。领导者职位权力评估课堂任务：对小组的领导者职位权力进行评估 二、社会服务机构中的领导方式P150-156因素1：领导者-成员关系（和谐、恶劣）因素2：职位权力（强势、弱势）因素3：任务结构构（紧密、松散）（二）领导方式的选择P151三个情境变量共八种情形 二、社会服务机构中的领导方式P150-156情形1:和谐的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及强势的职位权力。这是最佳搭配，领导者可以与所有机构成员同心协力，以上下一致的最高效率实现目标。任务取向的领导方式在这种情形下能够取得最佳效果。情形2:和谐的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及弱势的职位权力。这种情形下，领导者处于弱势权力位置，最好按章行事，用指令来推动任务完成。情形3:和谐的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及强势的职位权力。机构中实现工作任务的结构较为松散，领导者可利用适当的咨询、协商来补救。领导者仍处于强势权力地位，任务取向的领导方式仍可取得良好效果。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156情形3:和谐的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及强势的职位权力。机构中实现工作任务的结构较为松散，领导者可利用适当的咨询、协商来补救。领导者仍处于强势权力地位，任务取向的领导方式仍可取得良好效果。情形4:和谐的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及弱势的职位权力。这种情形下，领导者处于相当不利的地位，只有依靠与员工的和谐关系来赢得理解和支持，进而实现组织目标。人员取向的领导方式才能取得较好的效果。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156情形5:恶劣的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及强势的职位权力。最迅速有效的方法是建立合理的激励制度，以调动员工的积极性，领导者应采用人员取向的领导方式。情形6:恶劣的领导者-成员关系、紧密的工作任务结构以及弱势的职位权力。在这种情形下，领导者要加强个人的影响力，通过有系统的个别交谈等各种方法改善与成员的关系。人员取向的领导方式是这种情况下的最佳选择。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156情形7:恶劣的领导者-成员关系、松散的工作任务结构以及强势的职位权力。在这种情形下，领导者要加强督导的次数和内容，使员工了解实现目标的步骤和计划，人员取向的领导方式是最主要的选择。情形8:恶劣的领导-成员关系、松散的工作任务结构以及弱势的职位权力。这是最困难的情形，领导者一方面要采取任务取向的领导方式，赏罚分明;另一方面，也要用各种正规及非正规的方法改善与成员的关系，以达到预期目标，人事并重的领导风格是最佳选择。（二）领导方式的选择P151 二、社会服务机构中的领导方式P150-156（二）领导方式的选择P151课堂任务：结合前面的评估结果，根据三大因素的八种情形，选择小组最适合的领导方式 三、社会服务机构领导实务P156-159领导的实际任务会因领导者在机构中的职位(岗位)不同而存在差异高层领导者执行理事会(董事会)所确定的政策中层领导确认员工的工作以有效实现机构目标；协助员工在服务过程中获得成长，并完成所交付的工作 三、社会服务机构领导实务P156-159确立和宣扬机构的价值理念，鼓舞机构成员的工作情绪。把握机构发展战略，促进机构目标的达成。整合各种内外资源，维持机构的完整性和适应性。建章立制，形成机构的基本秩序。（一）社会服务机构领导的功能P156 三、社会服务机构领导实务P156-159领导机构的日常运作，落实国家的社会福利政策，确定机构工作目标，制订具体工作计划，整合机构内外资源，提供高效的社会服务。人力资源管理和志愿者管理。（第八章）财务管理与筹资管理。（第十章）公信力建设和公共关系管理。（一）社会服务机构领导的职责P157 三、社会服务机构领导实务P156-159（一）社会服务机构领导者的特征P158较少使用职权1较多运用指导、诱导方式影响下属2怀有强烈社会责任感3擅长目标设定、价值塑造、资源整合4 三、社会服务机构领导实务P156-159领导者较少使用职位权力第一，相对于政府和企业，社会服务机构的重要特点就是其官僚化和功利性色彩相对较谈，同事之间的关系平等；第二，公立社会服务机构中，员工领取的是政府根据专业技术职称而规定的标准工资，机构的领导者较难运用金钱奖励和报酬来影响员工的工作。（一）社会服务机构领导者的特征P158 三、社会服务机构领导实务P156-159领导者较多运用指导、诱导的方式来影响下属员工大多是基于一定的理想和价值追求而从事这一工作的。社会服务机构组织文化：和谐、互助、共享；领导者一般比较注重同下属的平等交流、相互尊重和充分沟通，较多采用说服、示范的方式来影响下属；强调员工的自主性，对于员工来说，最重要的是要给予他们发挥作用的机会并对其加以信任，领导者较多地给予员工指导而非命令。（一）社会服务机构领导者的特征P158 三、社会服务机构领导实务P156-159社会服务机构的领导者常常怀有强烈的社会责任感社会服务机构一般属于非营利组织，不以追求利润最大化或本组织利益最大化为首要目标，而是提倡服务、奉献社会，为弱势人群提供各种福利性服务和帮助，追求社会公平和正义。社会服务机构的领导者必须具有强烈的社会责任感，以服务社会、帮助他人为己任，带领机构在条件许可和力所能及的范围内积极履行社会责任，提供优质、高效的社会服务。（一）社会服务机构领导者的特征P158 三、社会服务机构领导实务P156-159领导者在目标设定、价值塑造和资源整合等方面的作用尤其突出领导者很少使用奖赏、升职、加薪等基于利益交换策略的奖赏性权力来影响员工的工作，也很少使用降职、开除、减薪等基于压迫和惩罚的强制性权力来要求员工努力工作。社会服务机构对员工的吸引力是比较小的，要维系其正常运转，并使其发展壮大，领导者必须通过价值塑造、意义赋予等方式激励机构成员的奉献精神，使他们主动投身于本职工作中。（一）社会服务机构领导者的特征P158 第二节.沟通知识基础 一、沟通的原理P159-161沟通，是人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程。沟通不仅是指意义的传递，更重要是指意义必须被理解。行政沟通：行政组织体系内外信息的各种交流与了解的过程。行政沟通的实质是行政信息的传递和处理。（一）沟通的概念P159 一、沟通的原理P159-161沟通的重要意义提高服务效能，只有员工之间能相互沟通，机构才能有效输送相关的服务;提高工作效率，沟通可以促进员工之间的相互学习，加快先进技术的传播，提出改变低效的工作程序或政策的建议，从而提高整个机构的工作效率;提高员工士气，士气即工作热情或积极性，士气建立(或至少部分建立)在领导和员工相互理解的基础上，这种理解离不开沟通。（一）沟通的概念P159 一、沟通的原理P159-161（二）沟通的类型P160 二、社会服务机构中的沟通方式P151-163组织沟通的具体方式会议记录、员工会议、信件和笔记、非正式会议、时事通讯、公告栏、社交活动、意见箱、打电话、网络电子通信选择适合的媒介营造良好的沟通气氛（一）社会服务机构沟通的方法P161 二、社会服务机构中的沟通方式P151-163斯基德莫尔把社会工作行政中有效沟通的元素和注意事项归纳为事实和情感并重、沟通时间的长短、倾听、重复和5C原则。事实和情感并重沟通时间的长短倾听重复5C原则：清楚(clear)、完整(complete)、简洁(concise)、具体(concrete)和准确(corect)（二）社会服务机构沟通的注意事项P162 三、社会服务机构沟通实务P163-166社会服务机构的沟通主要包括外部沟通和内部沟通两大类。外部沟通：主要是面向政府、企业、社会公众及服务对象的沟通，因为社会服务机构的资金主要来源于政府拨款、企业资助、公众捐赠和服务对象收费。（一）社会服务机构沟通的内容P163 三、社会服务机构沟通实务P163-166与政府沟通机构成立的合法性是存在和运作的前提基础。争取来自政府的尽可能多的财政支持。在我国，政府的财政支持在社会服务机构的资金来源中占有很大的比重。争取更大的活动空间。向政府提出有理有据的和可行的政策建议，制定有利于社会服务机构发展的公共政策，从而为机构的发展争取更大的活动空间。（一）社会服务机构沟通的内容P163 三、社会服务机构沟通实务P163-166与企业沟通获得企业资金或实物等形式的捐赠，是社会服务机构最具有前景的资金来源。获得企业方面的公众基础。可以通过一定的沟通转化为社会机构捐助者、支持者乃至服务对象，从而扩大社会服务机构的公众基础。提高机构自身的影响力。不可过度向企业索取，把握两者宗旨差异，坚持机构的使命原则进行合作。（一）社会服务机构沟通的内容P163 三、社会服务机构沟通实务P163-166与公众沟通寻找服务空间，为公众提供服务。建立和提高组织公信力。树立良好形象和公信力；接受公众和服务对象的有效监督，获得接受与信任；争取公众捐赠。公益捐赠是社会服务机构的重要资金来源，社会服务机构要通过与公众积极沟通，宣传慈善理念，培养公益意识，建设有效的捐助途径。（一）社会服务机构沟通的内容P163 三、社会服务机构沟通实务P163-166内部沟通：机构内部各部门、层级及人员间的横向和纵向信息传播、交流活动。纵向沟通：战略信息、业务信息等。战略信息包括组织使命、组织战略、政策方针等层面的信息。业务信息即成员所了解的关于怎么工作和应该怎么工作及目前工作绩效如何等的信息。横向沟通：同一层级之间的沟通，主要有知识共享、情感交流和信息协调等。（一）社会服务机构沟通的内容P163 三、社会服务机构沟通实务P163-166有效的沟通技能：沟通中所使用的各类方法、技巧，如非语言技巧、语言技巧、自我表达技巧、聆听和反应技巧、影响技巧、营造气氛的技巧等。良好的沟通渠道：社会服务机构要获得自身存在和发展的制度空间、社会资源，实现机构自身的宗旨，就必然要与政府部门、营利组织、社会公众建立起稳定持续的、制度化、规范化的内外沟通渠道，实现与外部环境的资源互换。积极的沟通文化：具有活泼向上、民主开放的特点，是一种有活力的有利于沟通的组织文化。（一）社会服务机构沟通的影响因素P165 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170 第三节.激励知识基础 一、激励的原理P166-168激励，即激发、鼓励，也就是激发、维持及强化人们的某种心理需求或动机，从而产生相应的外在行为的过程。社会服务机构的激励，是指机构领导者提供并调整能够满足机构工作人员(包括志愿者)各种需求的内外因素，激发他们的工作积极性，使之产生朝向机构期望目标的特定行为的过程。（一）激励的概念P166 一、激励的原理P166-168激励在社会服务机构的具体体现，即激励的基本要素激励的内容——以什么去激发机构工作人员的行为激励的方向——怎样指引机构工作人员行为的方向;激励的强度和持续性——如何保证机构工作人员行为的持续发生及发展。（一）激励的概念P166 一、激励的原理P166-168内在激励来自人们对工作本身的认同和满意度，典型的如志愿者参加的各种志愿服务活动；内在过程激励：工作者之所以表现出某种行为是因为这些行为本身是有意义的，激励来源于工作本身；目标内化激励：工作者的态度和行为源于其价值体系，表现为工作者的价值取向与机构的使命或愿景等一致，机构的目标已经内化为个人的信仰。（二）激励的类型P167 一、激励的原理P166-168（二）激励的类型P167外在激励来自与工作绩效相联系的奖励和惩罚因素即外部环境构成的外因，典型的如为获取收入而从事自己不喜欢的工作。 一、激励的原理P166-168古典管理理论：认为金钱和增加收入是对员工最主要的激励因素。人际关系理论：认为人的群体归属感、团结感等社会心理需求和人际关系的重要性，认为管理者应该运用多种激励因素，包括满足员工的经济、安全与自我实现需要，以及满足好奇心和创造的愿望。行为修正理论：强调员工的行为可以通过持续的奖励或持续的惩罚来改造，而通常奖励比惩罚更为重要。（二）激励的理论P167 一、激励的原理P166-168偏好期望理论：指出了个体之间的差异性，认为员工的偏好与他们的期望将影响他们在工作中的表现。激励-保健双因素理论：提出工作环境和工作条件如机构管理方式、工资、人际关系等并不能激励人们很好地完成工作，但是这些因素如果得不到满足就会引发员工的不满，因此它们构成“保健”因素；相反，工作本身和工作内容的因素，如认可、责任、成就感等，能够激发人们的工作积极性并提供持续的激励，这些构成了“激励”因素。（二）激励的理论P167 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170平衡社会工作者的理想、道德与情感社会工作者期望发挥自己的专业优势，能在工作中有所作为，满足自己需求；机构也会通过一些道德(如权力、承诺、责任)和价值(如人的尊严与价值、社会公平等价值观)因素来激励工作者；恰当运用内在激励手段与外在激励手段重视员工的价值取向与机构的使命或愿景一致，给员工发挥其自身技能的机会；通过培训等方式不断提升员工的能力，发挥员工更大的潜能，提供薪金和福利。（一）激励的原则P168 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170（二）主要的激励方式P168 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170常用的激励方式尊重员工的个体差异：员工因为个人经历、教育背景和人格发展的不同，在工作动机上有差异性，机构领导者根据个人的特点分配工作，提供相应的激励。运用目标引导：机构领导者应从员工的实际能力和意愿出发，协助员工确立具有一定挑战性的工作目标，并适时对员工为达到目标做出的努力给予反馈。提供员工参与决策的机会：机构领导者应当提供机会让员工参与一些重大的决策，促进机构上下级之间的沟通交流，提高决策的合理性和可行性，更能激发员工内在的工作满足感，提升其士气。（二）主要的激励方式P168 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170常用的激励方式协助员工制定职业生涯发展规划：使其充分评估自我技能、潜能和事业前景，将个人发展目标和机构目标有机结合起来。建立完善的考绩制度和良好的升迁制度：社会服务机构强调服务和奉献，如果不能保障员工基本的物质收入，不能做到“多劳多得”和“同工同酬”，会使员工丧失基本的工作动力；建立良好的升迁制度，以明确和公平的考绩结果为依据，使真正有才能和做出贡献的员工不断升迁，“人尽其才，才尽其用”。（二）主要的激励方式P168 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170新型激励方式利用机构的外部特征进行激励：社会服务机构的形象、地位和目标会对员工产生一种内在的动力，大多数社会服务机构从事的是社会公益服务或慈善服务事业，在社会公众心目中享有较高的地位和声望，从业人员一般会得到大家尊重，就构成了对社会服务机构员工的一种激励，他们会为自己的工作而感到自豪和。组织文化激励：创造和谐向上的组织文化，也能对员工产生激励。领导者必须具有坚定的价值观，个人魅力和人际交流能力尤为重要；建立一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促使工作任务有效地传达。（二）主要的激励方式P168 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170“耗尽”(burningout)：指工作热情和积极性的下降，乃至对工作充满倦怠感。出现耗尽的原因：薪水不具有吸引力；工作环境不够理想，工作性质单调；工作成果不能立即实现，得不到赏识和正面反馈；服务对象问题复杂，难以解决；机构管理水平不高，同事之间缺乏支持；员工的个人期望与现实有很大距离，导致情绪没落，没有成就感。（三）“耗尽”与激励P170 二、社会服务机构激励的主要方式P168-170机构管理者通过激励来解决“耗尽”问题将工作范围扩大：机构管理者决定每个员工所期望履行的工作数量。通过适当增加员工的工作任务，给员工带来富有变化的、多样性的工作机会，避免员工因工作任务性质单一造成对工作的厌倦。增加工作深度：指员工在机构内获得授权的程度。如实施岗位轮调；实现工作扩大化，即增加那些能力胜任又愿意承担更多职责的员工的工作数量；使工作丰富化，即重新设计工作职位，扩大员工工作自主权等等（三）“耗尽”与激励P170