卷烟商业企业对标共建帮扶现状及策略.docx

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卷烟商业企业对标共建帮扶现状及策略[摘要]对标“共建帮扶”是烟草行业对标管理持续深化的创新举措，对促进烟草行业及各单位的共同协调发展有着十分重要的意义。文章以R市烟草公司对标共建帮扶实践为基础，通过现状分析，明确研究目的，围绕对标共建帮扶管理的不足，提出改进提升策略，以期在解决R市烟草对标共建实际管理问题的同时，为烟草行业对标共建高质量发展提供参考和借鉴。[关键词]对标；对标共建；对标共建策略中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1674-1722（2023）16-0027-03一、R市烟草对标共建帮扶管理现状据了解，R市烟草是烟草行业乃至该区烟草系统首批对标共建帮扶先行试点单位之一。在对标共建帮扶启动之初，R市烟草就与共建单位取得了联系并展开了沟通。活动正式启动后，R市烟草先是按照要求，向共建单位提供了包括10个部门的管理提升需求、企业基本情况、企业制度和标准使用情况等在内的资料，协同建立了对标共建帮扶工作微信联络群，为双方彼此精准对接和了解情况畅通了沟通交流渠道；随后又通过组建访问团的方式，对共建单位进行了为期4天的线下考察和学习，并针对此次访问成果，召开了对标共建帮扶推进会，为下一步对标共建帮扶工作的开展奠定了基础。同时，R市烟草在对标共建管理上也采取了措施。如通过采取“自主提报+联合诊断”的方法来识别项目、通过召开对标共建帮扶推进会的方式确定项目、通过制定对标共建帮扶工作专题提升改善实施方案等形式来推进项目，通过制定对标共建帮扶工作开展方案管理项目等。R市烟草在对标共建帮扶的管理上形成了一定的方法与机制，并通过对标共建帮扶活动的实施取得了不错的成效。但不可忽视的是，R市烟草在对标共建帮扶管理时仍存在着一些问题。 二、卷烟商业企业对标共建帮扶管理研究目的文章以对标共建帮扶管理水平提高为核心目的，充分运用访谈法、调查法及规范分析法等多种研究方法，识别对标共建帮扶管理的系统性、有效性和科学性问题，建立更加符合实际管理需求的对标共建帮扶管理机制与方法[1]。致力于形成更加协同的对标共建帮扶管理组织，解决协助行为的被动性、协作的无制度性等问题[2]；形成更加系统的项目分析方法，全面梳理与共建单位的差距，深层次找准关键短板问题；形成更加有效的项目推进路径，促进对标共建项目稳步推进、高效落地；形成更加科学的对标共建帮扶工作评价体系，全面客观地评价对标共建帮扶工作的开展情况。三、R市烟草对标共建帮扶管理问题（一）对标共建帮扶管理组织有待优化当前，R市烟草的对标共建帮扶管理组织主要由对标共建帮扶领导小组、对标共建帮扶办公室、对标共建帮扶組、综合协调组和新闻报道组四个机构组成。从各组织机构的层级关系、机构要素、职责设定和人员安排等情况来看，主要存在以下三个方面的问题。一是组织架构与组织职责之间存在设定不匹配的问题，将对标共建帮扶办公室这一管理组织与对标共建帮扶组、综合协调组及新闻报道组等被管理组织设定为平级关系，这与四个小组的职责关系不匹配，一定程度上会影响组织在工作协调上的顺畅度。二是组织机构与组织成员之间存在设定不合理的问题，部分组织机构不仅删减了副组长和组员两个机构要素，同时在人员安排上也有不恰当的地方，这不利于小组权利的分配和实际工作的开展。三是组织职责与组织工作存在设定不科学的问题，不同组织在不同阶段承担着不同的具体工作，但在组织职责的设定上过于简单和笼统，这无法保障各组织职能的充分发挥。 （二）对标共建帮扶管理机制有待完善从R市对标共建帮扶的结果来看，出现了不少终止项目和仍在进行中的项目，这在一定程度上反映出了对标共建帮扶管理采取的方法和措施存在不足。一方面，虽然项目识别的模式和项目确认的方法已初步形成，但模式和方法的核心要素并不完善，对于自主提报的项目存在来源单一和方法缺失的不足，而管理诊断的项目又存在框架缺失和方法不系统的弊端；同时在项目确认上，过于关注项目的价值和重要程度，缺乏对项目进行全方位、系统性的差距分析和可行性分析等。另一方面，对于项目的推进管理，过度依赖于对标共建责任部门的自我管理，对标共建帮扶领导小组在资源协调、监督指导等方面的主观能动性有待加强，对于已有的一些管理机制，在执行和落实上也并不充分。（三）对标共建帮扶管理制度有待健全R市烟草的对标帮扶管理在总体上是缺少制度支撑的，尽管在推进和落实对标共建帮扶活动的过程中，制定了相应的对标共建帮扶工作方案，并对如沟通交流、人才培养和信息管理等方面的内容提出了要求，但是对标共建帮扶管理的维度和内容并不完善，尤其在对标共建各活动推进的方法和流程、监督管理机制、评价考核方式及奖惩制度等内容上，缺乏行之有效的管理标准或管理要求。对标共建又是一项长期、系统且规范的活动，依靠简单的方案管理对标共建帮扶过程显然是不科学的，不足以支撑对标共建帮扶的全面、高效和科学管理。四、加强卷烟商业企业对标共建帮扶管理的建议与措施（一）优化对标共建帮扶管理组织架构有效的组织架构是组织实现高效管理和协作的基础，对于对标共建帮扶管理而言，需要建立组织层次结构合理、职责分工明确、权力关系匹配的组织架构。因此，在组织层级上至少要形成三个级别，对标共建帮扶领导小组为第一层级的统筹领导机构，主要负责对标共建帮扶活动的统筹安排和部署、推进过程中的重要决策及资源配置等。 对标共建帮扶办公室为第二层级的日常管理机构，主要负责对标共建帮扶工作的具体策划、方案制定、活动组织、督查考评并及时汇报工作开展情况等。其他对标共建帮扶小组为第三层级的具体实施和协助机构，主要负责对标共建的实施、后勤保障和信息报道等。在组织职责设定上，不能笼统设定，更不能随意设定，要以主要职责为基础，通过梳理具体流程或具体活动要承担的工作细化组织职责。在组织成员安排和组织机构要素删减上要结合组织层级、组织职责及实际工作需要合理配置，应尽量安排实际职务与组织层级关系相匹配的人员，尽量选择工作能力符合组织职责能力要求的人员，尽量避免不考虑工作实际而随意删减组织机构要素的行为。（二）规范对标共建帮扶项目识别方法项目识别是项目管理中的一个重要环节，要规范对标共建帮扶项目识别方法。如果采取自主提报的方法识别项目，首先，要收集依据，这些依据包括但不限于上层的发展规划和工作要求、单位的重难点工作及短板工作、提报主体的实际困难等内容。其次，要分析依据，识别依据中的明确需求及分析依据中非明确表述背后的需求。再次，要描述需求，需求的描述包括但不限于需求主体、需求场景、当前遇到的问题、造成的影响、采取的措施及需要的支持等，需求目标的描述应是可量化的结果或关键性输出成果。最后，要评估需求，按照既定标准对需求进行重要性评估并排序，对于不同重要程度的需求可选择不同的形式进行对标共建帮扶，原则上应优先选择契合度高的需求作为拟开展的对标共建帮扶项目进行提报。 如果采取管理诊断的方法识别项目，首先，要构建管理诊断内容框架，诊断事项应包括考核指标类事项及工作过程类事项两个类别，并按照不同部门、不同维度归类各事项。其次，要对各事项进行系统诊断，考核类指标事项的诊断应涉及当前指标水平的分析、变化趋势的分析、排名对比的分析及与其他指标相互作用的分析，工作过程类事项的诊断应涉及工作方法（从适宜性、有效性和系统性三个角度）的分析、工作开展的分析、工作学习（改进）的分析及工作整合（协调）的分析等，最后，要建立项目识别标准，并不是诊断出来的所有改进机会都能作为项目进行对标帮扶，应通过对比共建單位在此项工作中的具体优劣表现进行综合考虑。（三）重视对标共建帮扶项目的差异分析要重视项目差异分析在项目规划和项目管理中的积极作用，可建立以组织职责、能力素养、资源平台、制度规范及流程方法等为核心的差异分析内容维度，并采取先识别后对比的方式，分析其与标杆单位（先进单位）在同一事项不同维度、要素上的具体差异表现，为对标共建帮扶项目的对策制定实施、可行性判断推动、目标合理调整等提供科学的参考依据。其中，组织职责的差异分析要素包括项目实施和运行涉及的单位、组织、人员及对应的职责等，能力素养的差异分析要素包括项目实施和运行所需的具体能力、素养、资质及对应的水平程度，资源平台的差异分析要素包括项目实施和运行必要的物品、资金、信息化、设备、场所以及相应的数量和功能等，制度规范的差异分析要素包括项目实施和运行应制定的工作规范、工作要求、管理办法以及对应的框架和内容等，流程方法的差异分析要素包括项目实施和运行采取的工作流程、工作方法和工作措施等。对于不具备实施和运行条件的对标共建帮扶项目，应在开始前予以否定；对于存在较大不足的对标共建帮扶项目，应在制定措施时充分借鉴标杆单位（先进单位）的做法；对于目标制定不合理的对标共建帮扶项目，应及时根据实际情况合理调整。（四）完善对标共建帮扶项目管控机制项目有序运转的基础是规范的秩序和合理的规则[3]，要结合实际工作需要，建立对标共建帮扶管理规范标准，明确对标共建帮扶活动基础保障要求和各环节活动要求，以规范管理对标共建帮扶活动，不断提高对标共建帮扶管理水平，持续增强企业的核心竞争力。 要加强项目落地路径管理，针对项目落地难的问题，可以从原因分析入手[4]，建立以项目确定、差异分析、对策制定、对策实施及结果检查五个维度为核心的对标共建帮扶项目推进方法，并按照方法要求加强落地管理。需要注意的是，对策实施需要对标共建帮扶实施组织落实主体责任制、分解需求目标任务、细化工作责任分工，并按照措施内容和实施计划，主动对接，积极沟通，扎实推进；而对标共建帮扶管理组织则要建立沟通机制、强化资源保障，以协同推进对标共建需求项目。结果检查需要检测和评估工作情况，将检测和评估与奖励挂钩，形成对执行主体的约束[5]，确保对标共建帮扶项目的顺利落地。（五）构建对标共建帮扶工作评价体系对标共建帮扶工作评价体系能对当前对标共建帮扶工作的开展情况进行有效的定量评价，为对标共建帮扶工作的顺利开展提供定性分析[6]。因此，应在充分考虑对标共建关键事项和薄弱环节的基础上，构建以组织保障、机制建设、沟通交流、项目管理和工作成效为核心的对标共建帮扶工作评价指标体系，采用层次分析法确定各维度指标的权重，通过构建对标共建帮扶工作评价指标层次结构模型，邀请专家判断各层次指标的重要性，然后收集整理专家的重要性评价结果进行权重计算。评价方法可根据指标形式，适当采用要素分析法、比率分析法、相互对比法及公众评判法等评价方法。对于已构建的对标共建帮扶工作评价体系，要在适当节点或对标共建帮扶活动结束后评价、分析和改进工作的开展情况。五、结语文章在对R市烟草对标共建帮扶管理现状和问题分析的基础上，从管理组织架构、项目识别方法、项目差异分析、项目管控机制及工作评价体系五个层面提出了卷烟商业企业加强对标共建帮扶管理的建议和策略，以期通过建立更加符合实际管理需要的对标共建管理机制与方法，提升卷烟商业企业对标共建帮扶管理的系统性、科学性和有效性。参考文献：[1]杨谦，方一媛.试论“要素建模法”在优化专卖对标体系中的运用[C].中国烟草学会2015年度优秀论文汇编.2015. [2]白江波，普布次仁.新中国成立以来边疆民族地区贫困治理的历史探索与演变--基于政府合作扶贫视角的考察[J].宁夏党校学报，2019（02）：84-92.[3]梁琴.基于决策视角的领导与管理差异分析[J].管理观察，2016（10）：30-31+34.[4]邵婧.我国PPP项目投融资方式与落地关系的调研报告——基于217个PPP项目的数据分析[D].江西财经大学，2018.[5]谢能重，黄晓鑫.基于目标管理理论的广西高校对口支援政策执行探析[J].经济与社会发展，2012（03）：117-119.[6]林鹏.面向自然灾害的安徽省应急物流关键节点选择研究[D].华侨大学，2016.