基于降本增效理念的积压物资管理问题探析——以大型装备制造企业为例.docx

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基于降本增效理念的积压物资管理问题探析——以大型装备制造企业为例一、积压物资管理中的难点问题(一)公司内部积压物资年限久、金额大、涉及部门及公司多，处理难度大装备制造型企业多为订单式合同，即根据用户需求进行定制化设计和生产，因此，受市场环境、用户资金状况、用户总体项目情况等多种因素影响，随时可能出现合同暂停，已投产部分产品容易变成积压物资。装备制造型企业的购进的原材料多为以合同为标准的特殊原材料，通用性和替代性较差，因此容易随暂停合同的状态变成积压物资，且利用难度较大。(二)原“反、降、增”指标归口各部门，各部门之前相互独立，缺少协同性，为公司范围内开展工作增加困难协同发展理念建立不足，缺失相应的机制建设，这样就使公司内各单位很难协同展开工作，缺乏凝聚力，效果欠佳。协同发展体系也没有建立起来，公司内部各个层面和业务模块之间的沟通协调缺少推进基础。协同保障机制欠缺，导致协同发展的权责不匹配，激励、考核、分配等方面的机制不完全，不能有效保障协同工作的开展。(三)缺乏方案执行落地的管控，缺乏管理方式的科学性积压物资管理过程中，缺乏闭环管理，导致各种方案制定之后，很难切实执行、落地，造成方案无效、结果不理想的状况。具体表现为积压物资的管理缺乏详细的调查、分析、论证；执行过程中随机性较差，不能根据实际情况进行调整；可行性、逻辑性无法达到预期效果。 二、积压物资管理中难点的应用对策针对积压物资管理过程中的种种困难，通过明确公司导向，通过修改文件内容，突出降本增效实质；建立优化组织架构，调整考核方法模式，促进降本增效意识和工作效率的提高；围绕化解风险，从保障公司利益最大化角度，加大积压物资处置利用力度，空间资源优化配置；改变工作流程和申报、评审方式，使技术人员着眼于对公司发展有较大影响的技术革新和进步等途径实现管理困境的突破。(一)明确导向，聚焦工作重点成立降本增效专项工作推进小组，发布相关管理文件。文件中明确聚焦工作重点的原则、重要项目先立项后评价的原则、以全面预算、目标成本为核心评价标准的原则、奖金激励与其他奖励不兼得的原则四个原则，为持续提高公司经营运行质量，聚焦公司经营目标，推动降本增效工作有效开展奠定了制度基础。改变工作流程和申报、评审方式，使技术人员着眼于公司发展有较大影响的技术革新和进步。下达积压物资利用指标时，考虑各部门联动才能充分实现协同合作，因此，积压物资利用指标由技术部门、生产部门、工艺部门、采购部门、财务部门五个部门共同承担。(二)建立管理组织架构，实现跨部门协作公司建立三级管理组织架构：第一级为管理级，公司直属降本增效办公室，负责降本增效工作的整体管控。第二级为推进级，成立降本增效推进小组，负责降本增效工作的具体实施。小组成员包括设计院、工艺部、生产运营部、采购部、项目部、销售部、财务部、法务部、各分子公司等多个公司及部门的领导及员工，大幅度加强了部门间协作，以小组成员的身份各司其职，打破部门界限，提高工作效率。第三级为审核认定级，文件中成立专项审核认定小组。(三)梳理积压物资，锁定处理范围 暂停在制品部分：梳理所有透平公司所有暂停在制品合同，按照用户要货情况进行区分，挑选出用户反馈确定不要货的产品作为清理对象。积压产成品部分：梳理积压产成品合同，按照用户要货情况进行区分，清理用户反馈确定不要货的库存商品；并通过现场盘点及鉴定，将账外物资作为清理对象。(四)按层次分批，全方位逐台梳理暂停在制品部分：综合考虑用户类型、用户状态、收款情况、投产情况等因素，将暂停在制品分成批次进行后续处理；积压产成品部分：综合考虑项目进展、用户类型、用户状态、收款情况等因素，将产成品分成批次进行后续处理。具体工作开展方式如下：1.现场盘点鉴定推进小组组织专家及小组成员进行实物现场盘点及鉴定，考虑各分、子公司间可能存在交叉利用的情况，因此，鉴定小组中包含分、子公司成员。在制品已投产的组部作为单位，产成品以箱为单位，逐件进行盘点、拍照、编号，并由专业技术人员现场鉴定是否可用，若可用，则转给设计院后续利用，并预估价值以备后续合同解除后按照可利用物资重新办理入库；若不可用，需要说明原因，最后所有盘点鉴定人员对盘点鉴定物资进行签字确认。2.采购合同梳理采购部梳理每台产品的所有已签订的采购合同的相关信息：合同号、供应商名称、合同金额、已付款金额、是否到货、是否开发票、是否入库、是否已领用、存放位置、供应商生产制造进度、预计解除合同损失等。3.用户情况梳理 销售部、项目部及法务部从多个维度写实、分析用户情况，如用户经营现状、用户资金状况、项目相关审批情况、实际控制人情况、项目现场情况等，为后续方案制定提供重要依据。4.各子公司成本梳理各子公司作为总公司的配套商，同步梳理暂停项目的成本投入及采购合同情况，后续为总公司预估项目成本及最终方案制定提供完整准确的数据。5.财务部成本分析财务部以财务数据为基础，结合产品定额、已投产情况、采购合同执行情况，梳理暂停产品的成本，综合考虑公司内各子公司的产品成本情况，及资金占用费用、管理费用、销售费用等期间费用，综合考虑存货减值、物资可利用价值等多种因素影响，多维度、多方案测算产品成本。(1)运用因素分析法，逐层拆解效益影响动因财务部以财务管理为指导思想，从数据入手，运用因素分析法中的连环替代、差额分析等统计学定量分析方法，对项目成本及利润影响进行层层拆解，形成纵向分析到底、横向分析到边的严谨的数据分析逻辑网络。(2)运用事件分析法，对暂停、积压合同进行专项评估暂停、积压合同的方案制定、论证的整个过程，通过案例式的剖析，使相关部门对自身工作与企业效益之间的关联性有了更为直接和深刻的理解和认识，有助于从中汲取经验和教训，将效益意识更深地植入到各个部门的日常工作中，从而推动企业实现效益增长。(3)根据数据分析线索，深入追查业务深层动因 财务部根据停产、积压合同处理过程中的数据指向，将分析继续向业务层延伸。与相关业务部门一道，进一步挖掘数字背后影响暂停、停产合同最终效益的根本业务动因，并有针对性地提出改进意见和建议，从而形成完成的闭环分析管理。6.法务部出具法律意见法务部依据合同文本、财务数据、用户经营状态等基础数据，根据《民法典》关于合同执行与解除的相关规定，综合评价合同的执行状况，最终针对每一个合同出具法律意见，监督防控合同处理风险，保障项目推进合规性及可持续性。(五)制定差异化方案，深入分析科学论证推进小组汇总分析用户经营情况、项目执行情况、回款比例及难度、加工投产进度、物资利用难度、货币时间价值、预计现金流、延时处置机会成本、诉讼胜诉概率等诸多因素，结合各部门意见，根据每个合同出具差异性处理方案。并通过公司会议讨论，充分征求意见，基于公司目前积压库存情况及目前市场主流产品形式，深入分析，科学论证，确定最终合同处理方案。(六)方案落地跟踪，实现闭环管理方案确定后，降本增效推进小组下发会议纪要，规定每项工作的责任部门及完成时间，并全程跟踪，按时点检，若执行过程中出现问题，推进小组组织特定范围的协调沟通会议，科学论证方案的可行性，寻求有效的解决方式和支持，确保方案中每项任务都能有效完成。按照计划、执行、检查、处理的管理模式进行循环。推进小组将暂停在制品和积压产成品分为不同批次，计划阶段进行了详细的调查、分析、论证；执行过程中根据实际情况进行方案调整；方案实施后，反复用法律法规及执行结果检查方案的合规性、可行性、逻辑性及是否实现预期效果。根据检查结果，采取相应的措施调整方案，并将实施成功的案例总结成标准流程和方法，应用到后续批次的暂停、积压产品的处理中，如此按照PDCA的模式进行循环管理。(七)流程模式固化，复制应用实现跨部门知识共享 项目进项过程中，经过多批次暂停在制品及积压产成品的清理，不断摸索适合公司积压存货特性的处理方式及相关规则，逐渐形成相对固定的流程及合理合规的处理方式，最大限度降低停产合同和积压存货的损失。推进小组将成熟的流程模式复制应用于各子公司，经过多层次全方位培训宣贯，结合子公司实际情况，推进子公司制定差异化积压物资处理方案，推进全员思路转变和管理工作落地，实现跨部门知识共享。(八)积极引导立项，组织专项评审为引导相关部门结合本部门重点行政工作任务，紧跟新技术发展方向，组织本部门人员，精心选择，充分论证，选择本部门降本增效重大技术进步项目进行申报，发布指导文件并附带相关样表，每季度组织专家组，对各部门上报项目进行评审，每半年组织专家进行验收评价。三、积压物资管理中难点的应用效果(一)明确集导向，推动全员思路转变通过指导文件及多次大范围的宣讲培训，充分激励能够切实为公司创造价值、降低风险的重大项目，切实突出降本增效实质。通过建立优化组织架构，调整考核方法模式，修改文件内容，改变工作流程和申报、评审方式，围绕化解风险，从保障公司利益最大化角度，提速积压物资处置利用。为全面预算提供了有力保证，增强企业综合竞争力，降本增效模式助力企业经营可预见、可计量、可控制、减少资源配置不科学带来的损失浪费，提升资源使用效率，使企业具备更强的市场竞争力。(二)减少积压库存，创造额外效益通过利旧及合同清理等方式，企业积压库存得以大幅度下降，充分缓解企业资金压力及仓储压力，降低企业人力、仓库、能源消耗、管理、运转、维护等环节的成本，并且为社会合理利用物资及资源做出积极贡献。 (三)废旧物资处置，空间优化配置原积压物资存放地点分散，大部分为露天存放，包装箱破旧散乱，根据对市场情况调查及判断，废旧物资存放时间越久，处置收入越低，因此，将不可再利用的废旧物资进行及时清理处置，既能及时止损，又能腾挪出大量场地用于日常仓储或其他生产经营，实现了空间资源的优化配置。(四)解除停产积压销售合同，开展物资利用当销售合同出现暂停状况时，用户没有确切要货时间。项目没有确切恢复时间的情况下，为保证生产周期和交货期，定制型制造业企业通过积极主动与用户确认，及时解除呆死状态的销售合同，为后续已投产物资的二次利用提供前提和基础，进而降低物资积压的风险。(五)解除停产积压采购合同，化解风险推进小组在处理停产积压合同过程中，充分考虑采购合同可能出现的风险，组织采购部和相关部门，最大限度保证公司利益的前提下，全面解除未执行完的采购合同。根据采购合同约定的内容，及供应商的投产情况和利旧情况，结合同供应商后续合作的机会，充分商谈采购合同的最优解除方式。不同类型物资的采购合同进行不同方式处理。采购合同的解除，从根源上化解未执行完合同的风险，同时保证了产品成本测算的准确性，真正实现了对已处理合同的全流程风险管控。(六)积压物资管理的固化及标准化1.工作流程固化推进小组通过总结处理积压物资过程中发现的问题，及预判停产、积压合同存在的各种风险，梳理制订了停产、积压合同的处理流程，横向为公司内各子公司及部门，纵向为各个阶段。流程结构清晰，逻辑性强，便于操作。 推进小组建立了从源头到结果的全程管控制度。实现了“源头确认、过程管理、结果考评”的全流程管控。源头确认，指销售部及项目部负责对项目执行情况及用户情况进行确认，在项目前端第一时间判断项目暂停风险；过程管理，指确定项目停产或产品积压后，各专业技术部门、相关管理部门、财务部门及时对暂停、积压合同进行实物与账务的盘点、鉴定、成本测算及分析，并制定差异性方案；结果考评，做到既有要求，又有考核，对于各部门对处理方案的执行结果进行考评，并在绩效考核中予以体现。2.管理制度的标准化降本增效推进小组统筹规划了停产、积压合同的管理流程，流程中明确了各子公司及部门的职责，指导各部门制订或完善的关于停产、积压合同的管理办法。停产、积压产品管理流程中规定，所有涉及停产、积压产品相关的原始资料、过程资料由所属部门负责保管，如需传递给其他部门，本部门至少需要留存一份。具体的文件留存保管办法包含在部门制定的相关规定内。四、结语通过积压物资的管理，解决历史遗留问题，清理大量的积压物资，实现了资源的高效利用及合理配置，为公司创造了效益，同时，通过工作流程标准化，可以推广到各子公司，规范后续暂停产品管理，实现对暂停产品的全方位风险管控，推动公司暂停、积压产品的业务管理的升级再造。通过对工作流程的重新梳理、改进和完善，优化原有的工作方式，明确各部门职责，助力公司暂停、停产、积压产品相关业务、管理制度的高效落地，打通各部门及子公司业务模块，提高工作效率。流程及管理办法中设计了若干标准表单，便于统计分析，提高工作规范性和工作效率，实现“事有所知，物有所管，人尽其职，物尽其用”。