全面降低工厂成本

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重庆市职业经理人培训中心主讲:姜上泉二零零七年十二月二十三日全面降低工厂成本实务

1课程内容安排①.降低成本应有的理念②.削减人工成本与采购成本③.削减库存成本与制造成本④.削减质量成本与研发成本⑤.健全工厂成本管理制度⑥.降低成本的推行步骤7/28/20232

2降低成本应有的理念与策略1CostDown课程经典名言中外企业赢利能力的比较决定企业赢利的三个能力价值链整合促进企业利润提升产品成本的构成7/28/20233

3①.企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。②.未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。③.成本管理要对每一分钱成本追根究底。④.降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。⑤.企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润。一.CostDown经典名言7/28/20234

4中国企业利润总额国际企业利润总额中外企业比中国华联集团公司利润０.３亿美元美国沃尔玛公司８０.４亿美元３.７３％中国第一汽车集团公司５.５亿美元美国通用汽车公司１７.４亿美元３１.６１％中国石油化工集团公司６４.７亿美元美国埃克森美孚公司１１４.６亿美元５６.４６％海尔集团公司３.３亿美元德国西门子公司２３.９亿美元１３.８１％宜宾五粮液集团公司１.８亿美元瑞士雀巢公司４８.６亿美元５.２９％中外500强行业首位企业利润比较2003年统计资料二.中外企业赢利能力比较7/28/20235

5项目2004中国企业500强2004世界企业500强两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元7311.594亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%2004年统计资料二.中外企业赢利能力比较7/28/20236

6能力决策(盈利模式/战略)组织与执行(管理高效率与低成本)业绩管理(以利润为导向)盈利成功率1√(做能盈利的事情)80%2√(正确做好能盈利的事情)10%3√(有效评价是否能盈利)10%4√(方向)√(方法)√(结果)100%三.决定企业盈利的三个能力7/28/20237

7四.价值链整合促进企业利润提升制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。7/28/20238

8五.产品成本的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%7/28/20239

9隐性成本显性成本显性成本只是冰山一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性成本时间成本人们往往重视的是看得见的成本!五.产品成本的构成7/28/202310

10六.降低工厂成本的主要手段1.影响成本的两个要素成本(点)数量和单位成本。2.影响成本的三个层面战略路径成本理念,选择资源获得方式与成本点控制。运营流程工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控。作业方法高效率,高质量,低成本的方法与技巧。7/28/202311

11降低工厂成本的七个方法削减人工成本与采购成本削减库存成本与制造成本削减质量成本与研发成本全面削减工厂管理费用27/28/202312

12一.削减人工成本的主要方法①.精简组织—扁平化组织架构。②.工作分析—增值时间比分析。③.绩效薪酬—不让员工“心愁”。■案例剖析:薪酬再造降低人工成本■经典格言:让赚钱的部门成为利润中心,花钱的部门成为成本控制中心和价值中心。7/28/202313

13薪酬再造：■思路①.工资保障吃得饱的,福利保障跑不了的,奖金保障干得好的。②.没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。■方法①.绩效薪酬政策须表明企业的关注重点。②.不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。■经典格言:执行力就是和员工利益挂钩一.削减人工成本的主要方法7/28/202314

14精简组织：■三个重要原则①.存在价值:是否真的需要某个部门或职位。②.管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。■思路①.各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。②.裁减不当人员,尤其是管理人员;考虑部门合并。■案例分析:精简组织降低人工成本一.削减人工成本的主要方法7/28/202315

15工作分析：■对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一,它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。■方法填写工作分析表,验证工作分析结果,从而提供：①.员工工作内容与员工工作时间百分比。②.员工工作速率与机器利用率。■程序培训→填表→模拟→观察→分析→总结→行动方案。WORKSHOP:工作分析操作表格一.削减人工成本的主要方法7/28/202316

16KPI(Keyperformanceindicator)绩效考核的实施组织的最低期望,出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核指标考核权重考核项目计算方式项目界定最高指标考核指标1线切割合格率线切割合格率=合格数÷切割总数×100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗÷定额标准×100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数÷应完成工时×100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10最低指标最低指标一.削减人工成本的主要方法7/28/202317

17案例分析：B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点,随着销售量的不断增加,工厂产能严重不够,导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。公司总经理意识到问题的严重后果,除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：①.生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩,生产淡旺季均旱涝保收；②.生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；③.交货期常延误,不同的完成进度未体现出奖金的差异性；④.不同业务量的单价均一致,不能有效促进员工多承担生产量；⑤.业务量越少,完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；⑥.生产线直通率太低,产品重复返修严重影响交期与品质；⑦.由于订单太多，产能不够,生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单,并因此产生窝工与员工流失等一系列问题……一.削减人工成本的主要方法7/28/202318

18人力资源成本报告范例:项目分类项目金额比率差异原因对策获得成本合计开发成本合计重置成本合计一.削减人工成本的主要方法7/28/202319

19采购成本降低对企业的价值：利润5%----->7.5%采购支出50%47.5%其它支出45%45%制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。二.削减采购成本的主要方法7/28/202320

20采购成本降低的三个层面及对利润的影响:战略层面采购方式的采用,供应商的选用流程层面采购流程的管理,采购的计划性,供应商的管理作业层面采购的技巧与方法,交易管理对利润影响最大对利润影响中等对利润影响局部,具体二.削减采购成本的主要方法7/28/202321

21总成本昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用采购总成本降低构成因素变化二.削减采购成本的主要方法7/28/202322

22降低采购成本的步骤:1.降低单品流程成本2.降低内部组织流程成本3.降低整个供应链成本价格谈判需求集中标准化全国采购目标成本采购控制核心业务指标(KPI)采购培训供应商评估供应商开发供应商集中采购协作合同式管理供应链管理采购层面优化采购优化和流程优化供应商管理二.削减采购成本的主要方法7/28/202323

23采购中降低成本的四个杠杆采购杠杆优化供应商杠杆商品杠杆采购规模杠杆市场杠杆价格谈判供应商组合供应商精选全国性采购标准化商品价值分析目标成本控制联合采购采购合作内/外包(短期方法)自有品牌或采购(短期方法)二.削减采购成本的主要方法7/28/202324

24供应商(材料)分类政策方向:高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型二.削减采购成本的主要方法7/28/202325

25①.建立价格查询系统—价格趋势分析。②.选择专业的砍价专家—砍价是净利。③.建立采购审计制度—减少利润流失。④.采购矩阵分析—重点控制一般控制。⑤.源头供应商管理—釜底抽薪逼降价。■案例剖析:采购审计制度细部分解逐项砍价■经典格言:三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本。降低采购成本的具体方法:二.削减采购成本的主要方法7/28/202326

26三个关键性采购原则:①.善用“成本结构表”或“估价明细表”。②.采购计算成本要善于借力使力。③.货源、谈判就是采购的主要内容。■学员研讨:如何杜绝采购的商业舞弊?二.削减采购成本的主要方法7/28/202327

27采购成本结构表机种名称零件品名零件料号估价数量备注A·材料费材料规格材料尺寸材料重量元/KG元/吨成型尺寸成型重量取数不良率%零件料费①B·加工费模具□免□计NO工序内容使用机具/吨日产量单价U/P模具费12﹡加工费合计：C·后加工费NO加工名称单位加工单价说明12﹡后加工费合计：③D·运包%④E·税利%⑤F·总价TOTAL①.材料费②.加工费③.后加工④.运包⑤.税利﹡合计﹡7/28/202328

28供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善三.削减库存成本的主要方法7/28/202329

29库存的浪费三.削减库存成本的主要方法库存隐藏的问题:7/28/202330

30JIT物料运作的目标：需要的时间、需要的数量、需要的物料。库存控制：零库存:需要物料降至最低,不需要物料降为零。黄金三问：①.放在仓库的东西应该放在仓库吗？②.放在仓库的东西应该放这么多数量吗？③.所有物品都必须先入仓才能入账吗？三.削减库存成本的主要方法7/28/202331

31①.概略订货分批取货计划实施。②.杜绝过量采购与过量生产。③.ABC法则分别控制库存量。④.削减呆滞库存并健全补料控管制度。⑤.零库存寄售或供应商管理客户库存。■案例剖析:KPI考核制度削减库存金额■经典格言:物流的高手与平庸之辈的最大差别就是IT技术的应用。三.削减库存成本的主要方法削减库存成本的具体步骤:7/28/202332

32ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%,销售成本为212万元,但库存金额却有900万元左右,库存周转天数为129天。顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右，造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例接近30%左右。如果您是该公司的负责人,如何有效降低严重的库存呆滞成本。案例分析:三.削减库存成本的主要方法7/28/202333

33库存周转率计算公式：销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金额库存周转次数=库存周转率×12个月365天库存周转天数=库存周转次数×100%三.削减库存成本的主要方法7/28/202334

34时间段1920—19801980—19901990—19951995—20002000以后制造时代大量生产精益生产精益生产敏捷制造战略柔性竞争重点成本质量送货柔性知识工厂生产理念规模效率持续改善时间/快速响应范围经济性/集成公众的个性化/知识经济新增价值的来源资本/体力劳动信息系统/工作团队供销链/功能交叉的工作团队信息技术/过程间关系智能系统企业生产管理模式的演变：四.削减制造成本的主要方法7/28/202335

35①.价值流分析从增值比看改善时间。②.消除六大损失七大浪费。③.先求平衡效率再求个别效率。④.通过删、合、改、简再造流程。■案例剖析:VSM分析削减制造成本■经典格言:瓶颈工序决定最大产能SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard四.削减制造成本的主要方法削减制造成本的具体步骤:7/28/202336

36月小时日速度!成本降低运营的目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：①.计划停机时间损失②.开工准备与换型时间损失③.故障维修时间损失④.性能降低速度损失⑤.制程平衡率损失⑥.质量损失七大浪费：①.库存的浪费⑥.加工的浪费②.搬运的浪费⑦.制造过多过早浪费③.等待的浪费④.动作的浪费⑤.不良的浪费四.削减制造成本的主要方法7/28/202337

37案例:自入料至出货(每天入料,每天出货)===================================生管周生产计划管理作业周计划入料量每月下单供应商每日入料周计划出货量每月下单adidas每天出货船务裁断1035950印刷1836000每天每天TCT=15secC/O=20minUptime=85%Avail.=23970sec7544高周波针车包装TCT=28secTCT=60secTCT=150secTCT=12secUptime=95%Uptime=100%Uptime=100%Uptime=100%C/O=30minC/O=10minC/O=20minC/O=0min359303592035900Avail.=26790secAvail.=28200secAvail.=28200secAvail.=28200sec15sec28sec60sec150sec12sec2.25d2.09d10.92d3.53d3.82d4.00dL/T=26.61天VAT=265秒3590035500每天每天每天价值流程图(VSM)分析四.削减制造成本的主要方法7/28/202338

38EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过取消、合并后，可再通过“何人”何处“”“何时”等三个问题再进行重组,使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、效能的进行。SSimpe简化经过取消、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。优化生产流程剔除浪费：四.削减制造成本的主要方法7/28/202339

39案例分析:车间配置图改善前铜板和黄铜板组合配置(12组)工作台铆钉机戳记印台十字型叠合铆钉场壳板完成品堆置所材料台铜板材料台黄铜板搬运用箱子由搬运工自动型场送来搬运工运搬30M秤搬运箱工作人员搬运距离15M搬运箱搬运箱(包装台)包装箱)秤出货场7/28/202340

40工作分解表制品：收音机壳板制表人：李林作业：检查、组合、铆钉、戳记、包装工作单位：铆钉、包装日期:06年2月25日摘要编号现行之细目距离时间、公差、不良、安全等为何何处何时何人何方法构想有了构想立刻记录下來——不可仅记在心里头删除合并重组简化1步行至材料台2m搬运工搬到材料台2取铜板15-20张3步行至工作台2m4一面检查一面排好12张铜板刮伤、凸凹、废品入废品箱5步行至材料台,退回剩余铜板2m6步行至黄铜板与铜板处1m已由搬运工搬运到那里7取黄铜板15-20张8步行至工作台2m9一面检查一面排好12张黄铜板刮伤,凸凹,废品入废品箱,每一张铜板上放一张黄铜板10步行至材料台退回剩余黄铜板2m11步行至工作台2m12将12组铜板与黄铜板堆叠在铆钉机旁边13用左右手取一组铜板与黄铜板14对齐壳板伸入铆钉机对齐时之公差0.1mm15铆左上角16移动板子,铆右上角17转动板子伸入铆钉机18铆右下角19移动板子,铆左下角20转动板子,将板子放于工作台上21盖上识别印记,堆叠工作台上-将检字记号戳在黄铜板之一面22将12组搬到搬运箱处装入箱23将装满之箱子运到磅秤处过磅15m自工作楼至磅秤处24填入重量记录表,然后装箱约35kg25将搬运箱搬到包装场30m由搬运工执行26自搬运箱中取出壳板由包装工执行27将壳板装入包装箱)检查，木箱由搬运工搬来28包装,印刷上地址和收件人等29填出货单30保管至出货为止7/28/202341

41表称别针的制作日期年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图案例分析：「别针制作」工程案例(改善前)7/28/202342

42作业时间秒20103025105155工序ABCDEFGH12345678作业时间秒201822221520工序ABCDE/FG/H123456平衡率改善前的工序平衡率改善后的工序平衡（LineBalancing）率是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题。抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。四.削减制造成本的主要方法7/28/202343

43优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度单件过程SinglePieceFlow（一物流）ProcessAProcessAProcessBProcessC现金生产指令分批过程BatchProcessingProcessAProcessBProcessC生产指令现金时间跨度10分钟minutes单件制造优于分批制造四.削减制造成本的主要方法7/28/202344

4450%30%5%15%上一件合格件下一种产品合格件准备试加工调整实际AB设置时间设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个产品合格件开始生产的时间。报警快速换型SMED:四.削减制造成本的主要方法7/28/202345

45现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8四.削减制造成本的主要方法7/28/202346

46质量成本的定义：企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类：①.预防成本②.鉴定成本③.内部损失成本④.外部损失成本可控成本结果成本五.削减质量成本的主要方法7/28/202347

47下工序是客户!!!◆品质&效率=90%设计﹢10%制造◆品质不是一种技术,而是一种责任和习惯◆检验不能提升品质,预防才能提升品质五.削减质量成本的主要方法7/28/202348

48对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对我们如何做我们做什么价值愿景目标策略执行方法、流程零缺陷---第一次把正确的事情做正确五.削减质量成本的主要方法7/28/202349

49①.通过预算控制品质成本。②.可控成本结果成本控制。③.在源头预防或探测差错。④.让员工第一次就要做对。■案例剖析:品质成本分析报告■经典格言:品质成本控制是此消彼长的关系五.削减质量成本的主要方法削减质量成本的具体步骤:7/28/202350

50质量成本月报表通过预算控制品质成本年月单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本，损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%鉴定成本≥50%五.削减质量成本的主要方法7/28/202351

51品质成本体系的建立(品质成本定义):类别成本项目说明计算依据预防成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算品质活动费及培训费●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人员可提供试作品检验及损失●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算品管消耗文具关联费用●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理检验仪器保养校正●仪器保养工时●仪器校正分摊费用●仪器厂外校正费用●仪器维护费用●仪器委托试验费用按实际发生的费用计算五.削减质量成本的主要方法7/28/202352

52类别成本项目说明计算依据鉴定成本品管人员薪资及奖金因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而发生的费用参照各月份的制造费用明细表，费用=薪资+保险+福利品管人员出差费因参与品质管理，品质会议，协力厂辅导与评估而须加班及出差所发生的费用按实际发生费用计算检验仪器折旧●品管圈活动●外界的品质研讨●品质培训与宣传●合作公司品质学习●按实际发生费用计算●品质人士可提供成品仪器折旧费●实际研究费●新产品试作费●竞争品解析费按试作通知单计算成品破坏试验损失●为防止发生不良所发生的费用●其他相关费用费用=文具印刷+消耗品+水电+通讯+工具+杂费+设备修理品质成本体系的建立(品质成本定义):五.削减质量成本的主要方法7/28/202353

53类别成本项目说明计算依据内部失败成本材料零件报废进料不良,无法加工使用的物料因正常加工须损耗的材料不列入●由财务部提供在制品报废经加工后无法修复的半成品的制造成本成品报废经加工后无法修复的成品的制造成本在制品不良因品质问题导致停线的直接实际制造成本●处理工程不良的工时●校正措施的费用成品不良●不良成品需重新加工及物料的损失●重检费用●不良分析费用人员薪资及物料损失按实际计算●由品管部提供设计不良成本实际不良导致的停线时间损失●设计不良的返工工时及物料损失外部失败成本修理品及收费损失●保修期间免费更换的部件材料●顾客投诉引起的费用（工时，出差）●客户退货及交换的损失●按实际发生的费用计算●由品质部及营业部提供拖期罚款损失●因品质不良而推迟交货的赔偿●按实际发生的费用计算●由财务部提供售后服务费用●保修期免费服务的工时，交通费，设备费●客户巡回的服务费用●按出差费、工时费实际发生的费用计算●由品质部提供五.削减质量成本的主要方法品质成本体系的建立(品质成本定义):7/28/202354

54产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能開發新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境产品开发的成本管理体系图六.削减研发成本的主要方法7/28/202355

55①.设计开发工作标准化、模组化。②.按工作重要度分配设计人员。③.做好源头管控,消除设计善后工作。④.设计开发时避免内建损失。⑤.材料VA活动（零件）实施率。■案例剖析:模具设计缺陷导致制程高耗损■经典格言:品质&效率=90%设计+10%的制造六.削减研发成本的主要方法削减研发成本的具体步骤:7/28/202356

561.产品设计时零部件太多。2.规格公差要求太过度。3.产品与材料余量太多。4.设计人员技术交待不足。设计开发时避免内建损失：六.削减研发成本的主要方法7/28/202357

57①.规格要清楚,并减少变更。②.设计时避免内建损失。③.设计时考虑大量生产的可能性。④.使用标准材料与本地材料。⑤.生产主管了解工程规格及试制制度。设计与工程上的注意事项：六.削减研发成本的主要方法7/28/202358

58①.资产性开支严格审批。②.严格管控每一笔支出。③.把钱花在最有价值的地方。④.费用支出层层落实责任到人。⑤.成本管理要注意管理成本。■案例剖析:把办公费用砍下来■经典格言:降成本不降品质!七.削减管理费用的主要方法削减管理费用的具体步骤:7/28/202359

59健全工厂成本管理制度健全工厂成本核算分析制度工厂财务控制管理降低成本的推行步骤案例分析与演练３7/28/202360

60一.健全工厂成本核算分析制度①.健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。②.准确把握每一种产品的总成本和单位成本。③.发现财务报表背后的经营管理问题。④.成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。⑤.财务人员从记帐式会计到管理式会计。■案例剖析:通过财务软件系统控制成本。■经典格言:财务报表没有经过整理与分析,只是一堆垃圾。7/28/202361

61毛利30%300元制造成本70%700元管理费10%70元加工费10%70元材料费80%560元产品的成本企划案例厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位总加工工序(7工序)每单位工序时间(1分)单位加工时间(7分)单位加工成本(10元/分)售价100%1000元加工费=单位加工时间×单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间×总加工工序一.健全工厂成本核算分析制度7/28/202362

62目标成本700元目前水准850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定80%的成本→企划阶段决定80%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握总成本并将之具体化一.健全工厂成本核算分析制度7/28/202363

63工厂财务管理的误区:①.当今企业家主要的障碍:不懂财务、不看账目、害怕数字、对成本重视不够。②.当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账面核算能力，但缺少账外处理知识。③.财务管理是结果管理,没有过程控制。二.工厂财务控制管理7/28/202364

64成本控制财务的关注点:①.欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。②.很多企业家只注重“卖”,而忽略了“买”。③.价格战的背后是成本。④.降低成本不是以成本换质量。⑤.让用钱的人去省钱是最好的办法。二.工厂财务控制管理7/28/202365

65工厂全面财务成本控制:①.企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。②.看利润表要看利润的来源和利润的去向。③.成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什么程度。④.管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及公司预算的控制,是企业管理最基本的元素。二.工厂财务控制管理7/28/202366

66成立降低成本的专案小组界定成本损耗的所有问题选择成本损耗的改进主题设定降低成本的目标值查检表/柏拉图数据收集分析鱼骨图分析成本损耗的要因成果检讨进行下一个PDCA循环对策形成文件标准化对策执行效果确认降低成本对策的计划与执行持续改进提个醒：要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才真正落到实处。三.降低成本的推行步骤7/28/202367

67WORKSHOP:改善库存周转率降低库存成本目标:由目前(6月)的9.7%,至8月底提高至15%选定理由:①.库存太多积压资金；②.库存太多货品,不易存储摆放；③.库存太多,容易造成过时产品或废品。四.案例分析7/28/202368

681234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1查检表库存查检表项目周次查检期间：6月份单位：万元7/28/202369

69柏拉图分析库存商品统计表（6月份）项目金额（万元）影响度（%）累计影响度（%）经常使用货品1132.667.167.1久存二年以上，未动用货品219.213.080.1市场预估错误156.19.389.4通用配件128.97.697.0呆滞废品50.33.0100平均存货总计1687.11007/28/202370

701132.6万元经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1100120013001400150016001700300200100100.097.080.167.189.4累计影响度（%）219.2万元156.1万元128.9万元50.3万元7/28/202371

71为何库存周转率偏低购货其他存货人员购数货未数尽与配需合用一次请购存量太多过早请购商不品知已领进用库市估场错预误订流购於审形查式很新难产请品购缺计划储存期间难以确定通储用存配过件多经存常量性部使份用偏商高品久未存动二用年太以多上料账不正确呆经滞常废产品生交货品不良储位不当墨守成规销未售达不目力标缺善乏意改念协不调够沟积通极7/28/202372

72对策实施改善项目经常性使用货品存量太高要因细分安全存量不准/产销不协调对策方法㈠.产销不协调:①.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销时，业务部协调客户提供的Forecast准确性须高于85%；并将此纳入业务部的绩效考核；㈡.①.依据客户订单的变化，每季度调整一次安全库存量；②.ABC物料分级,采取重点控制、一般控制、分散控制的存量控制原则实施经过原来状况对策实施状况①.Forecast准确性无明文规定②.未实施ABC库存控制于6/15起由张三丰编定ABC库存量控制作业指导书并执行。负责人张三丰试行日期2006/6/15起效果检讨提个醒:针对鱼骨图分析到的每一个主要原因,均需拟定对策实施表执行7/28/202373

73库存周转率推移图：16库存周转率2005年(周)123412341234销货金额(万元)170.5158.6150.1170.3180.1196.9229.6234.8238.8226.3235.1230.5平均存货金额(万元)1790.61678.11615.41664.31595.91565.61495.31486.51474.11441.11424.91405.8库存周转率%9.529.459.2910.2311.2912.5815.3615.8016.2015.7016.5016.40平均库存周转率%9.6213.7016.206月7月8月1412108642改善前x0=9.62改善中x1=13.70改善后x3=16.207/28/202374

74成果比较项目金额(万元)影响度(%)累计影响度(%)经常使用货品1132.667.167.1久存二年以上,未动用货品219.213.080.1市场预估错误156.19.389.4通用配件128.97.697.0呆滞废品50.33.0100平均存货总计1687.1100改善前6月份7/28/202375

75成果比较项目金额(万元)影响度(%)累计影响度(%)经常使用货品1028.771.671.6久存二年以上,未动用货品160.311.282.8通用配件120.88.491.2市场预估错误75.45.296.4呆滞废品51.33.6100平均存货总计1436.5100改善后8月份7/28/202376

76经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1700160015001400130012001100300200100累计影响度%1007/28/202377

77改善成果(250.6万元)经用常货性品使久未存动二用年货以品上市场预估错误通用配件呆滞废品1002003001100120013001400150016001700累计影响度%1007/28/202378

787/28/202379

79TheEnd!注重实操,学以致用7/28/202380