工厂全面成本降低

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工厂全面成本降低---------企业生产的是利润而不是产品，利润=（售价-成本）*销售量或利润=产品所占资金*利润率*产品转化次数（2018.03.01 原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本分析成本压缩成果固化精益生产六西格码工业工程价值工程品质管制TOC制约法教练技术ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企业成本压缩系统)ECCS制造成本陷阱成本压缩实战工具现场管理压缩压缩消除浪费！提高效率！提升企业核心竞争力！ 总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持 各种新闻媒体报道－－据新华社讯世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。日本三菱汽车发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。摩托罗拉第四季度利润猛降以裁员方式压缩成本通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格纳不久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战”。索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCD面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少LCD显示器的生产成本。成本压缩成果显著，惠普对实现下半年收入预期信心十足我国行政成本，全世界最高国家主席带头压缩－－送迎仪式！西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期三星集团压缩成本抢占国内地盘成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－联想欲通过压缩成本明年扭亏为盈－－铁矿石涨价　吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围苦练内功压缩成本－－ 中国制造业－－目前不同地区管理现状地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高--- 1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、 企业内部缺乏人才及留人机制！5、 企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状－－中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！未来之路在哪里？ 案例分析--一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史－公司董事长郑有全－2006年公司现状－实施项目后的收益－一家发生在浙江宁波地区一家企业经营失败案例：交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！ 对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略 90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。“五定五包”：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外从失败到成功的例子－－IBM格兰仕微波炉典型成本制胜的例子 成本压缩能够为企业经营带来什么有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩5％，亦可得到同样的利润。所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。” 实施成本压缩企业的收获公司类型雇员项目内容节省金额(RMB)注塑模具300减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量￥900,000橡胶种植2,000改善经营控制，提高乳汁采集产量￥3,000,000油脂精炼350产能最大化，提高油脂产量￥1,200,000休闲鞋厂400通过流线型作业过程安排提高劳动生产率￥1,200,000包装材料600降低过程损耗，改善产品的质量￥2,000,000木制家具500建立经营控制系统（包括ISO9002），改进生产过程￥500,000饼干&糖果产品800建立经营控制系统（包括ISO9002），平滑生产流程，减少消耗量，控制存货￥1,500,000注塑模具380减少模具更换时间，通过流线型作业安排提高生产率￥1,500,000 成本、利润及成本压缩的认知售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。 利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素1、 产能利用不充分导致产品成本增加2、 品质问题导致产品成本增加3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、 人工效率偏低导致产品成本增加5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、 内部物流不合理导致产品成本增加7、 原材料供应不及时导致产品成本增加8、 能源管理粗放导致产品成本增加9、 工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱 概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。? 概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 成本压缩：一种务实的管理改进活动进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”落实“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3.成本压缩涉及范围更具体成本压缩VS成本控制1.从现状出发，追求新目标2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境 随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动工时效率3/16推进顾客拉动系统集成2/16推进内部拉动系统集成1/16供应商（或服务）拉动系统集成16/16有效的岗位培训系统15/16有效的应用最佳制造规范推行全面生产维护6/16提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵持续改进管理8/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费9/16防错工具和方法的保持10/16有效的过程审核和出厂检验11/16有效的应用SPC监控过程变化12/1613/16工作现场清洁、有序14/16有效的应用问题解决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企业 生产过程的时间大有潜力可挖！ 下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。 经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。 生产现场管理降低成本改善办法所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。诀窍：工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！ 流程经济原则 动作经济原则--1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同方向活动。11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。 搬运时空压－－搬运大有文章可做搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。 加工费的约25%～40%是搬运费；工序时间的约70%～80%是搬运时间及停滞时间；工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。 一、案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10亿元员工人数：2800人压缩范围：1、原材料的节约2、人工效率的提高3、品质的改善4、非直接成本的节约节约金额：折合人民币5400万元/年 原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费利用废弃的木托扳16个31个 现象：厂商博奕①质量②交期③价格原因：未理清双方的关系措施：供应商管理－双赢1、信息交流与共享机制2、供应商的激励机制3、合理的供应商评价方法和手段故事：如果爱她，请你说出来－－案例：美心集团厂商协同降低采购成本①联合采购，分别加工；②材料供应，战略伙伴；③新品配套，合作共赢；④循环取货，优化物流；采购成本压缩措施-- 人工效率的提高--清理流程中的瓶颈提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间 品质的改善确保生产任务，实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议重新培养员工“现场现物”的难题解决意识确保辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度 加强非直接成本的节约能源的节约浪费-（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）-(热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用)维修-（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况）员工办公费、交通费的节约 改良前改良后改良数额销售￥800,000,000占销售额％￥1,000,000,000占销售额％节省原材料600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000间接开销40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源费用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定开销72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000总成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000利润（亏损）(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000成本压缩效益汇总表 企业如何实施成本压缩?必须有明确的组织和一套行之有效的推进步骤，才能得以顺利实现！ 动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进差异监控和巩固继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C成本压缩实战操作框架 一、动员和组织准备要点明确企业战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心“火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务——成立成本压缩小组 操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学－要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱松下“costdown”——今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板 操作要点2：建立成本节省奖励机制作用–化学反应理论化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目——成本节省金额的20％奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度 二、成本诊断和分析成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序 1.统计数据分析分析过去两年财务报表－透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱-（宏观）分析过去两年的运营记录－确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器与设备使用率等）水平-（微观）调阅最新的库存报告－掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告－掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告－了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告－了解客户满意度水平 2.企业现场观察可用劳动力资源的使用效率－通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率－评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理－对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录－收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性）－掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况 3.问卷&访谈了解高层管理人员对公司的看法－高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估－评估管理层和执行层的关系－发现如何改善管理层和执行层的沟通问题－了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈－在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充 4.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析……确定成本浪费环节分析成本陷阱根源 举例：流程分析法输入活动A活动B活动C输出①根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程②确定深入分析流程的范围③流程文档化处理④流程障碍性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程问题报告示意 举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析的问题②确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序③采用头脑风暴法获得更为详细的原因④删除无用因素⑤讨论剩余的原因并明确哪一个最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、减少或控制这些因素示意 5.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进适用对象--1.小批量、多品种订单式生产企业2.产品种类繁多的生产性企业3.固定成本在产品间不容易分摊4.例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象--1.产品单一且成熟稳定的企业2.产品种类虽多，但成本易分摊3.产品同质性很强4.例如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法 6.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测1.成本计算方法2.数据采信分析3.成本水平测算4.成本改进空间预测五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要 三、成本压缩和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训 1.确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法 2.运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析！ 3.利用价值分析法改进产品设计以降低成本价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤1.到底那是什么?2.基本功能是什么？3.其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保护电机3.其成本是多少——10元4.有没有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元 5.成本压缩和改进行动“全景循环”管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作……面向（九大）对象的成本压缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善 成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率..….四、差异监控和巩固将成本陷阱的改进成果——管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核算标准成本管理水平管理控制标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平 五、继续改进和提高以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准 案例：德尚公司总经理的抉择浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。当时的总经理做了这样一个分析：公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源…？？？是提高销量？还是降低成本？ 摒弃所有陈旧观点不要找借口，要马上实施善于借用工具，用智慧取胜寻根究底，多问几个为什么改善无止境，以现在最差为起点成本压缩实施中应关注的事项体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！故事：青蛙比赛！