龙湖集团案例协作模式

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1、龙湖集团案例-协作模式一、龙湖集团简介龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年，龙湖集团销售突破100亿元。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平米、规划面积191万平方米。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的

2、代表作品。凭借出众的产品品质和一流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力不仅保证了产品与服务的连贯性，也促进和加快和谐的城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来

3、实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。从1998年到2006年，龙湖连续十年、五届荣获重庆10佳住宅小区评比第一名。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为中国房地产百强开发企业。2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排

4、名第26位。二、分析：龙湖起步阶段：单业态单项目的串联运营，其管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。龙湖积累阶段：单业态多项目的并联运营，其管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。需要通过管理流程来明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司之间的责、权、利，进一步完善业务流程和管理流程，接力OA系统规范管理业务流程和管理流程，并开始关注项目公司间的知识分享。龙湖快速发展阶段：多业态多项目并联运营，其管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服

5、务一条龙服务。建设多元化集团型企业。龙湖高速发展阶段：实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在成都、上海、西安等地区快速复制龙湖的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目并联运营覆盖。中渝置地成都公司的总经理说的很好：很多地产公司拓展新区域时就像在重新创业、而龙湖不是。按龙湖吴总的说法，加强内部管理、拓展企业就从OA开始。现在龙湖要拓展新公司，非常快速，只需要派遣高管、在信息系统中增加组织架构、招聘人员、培训新员工就可以同时开展多个项目了。因为龙湖的业务流程、管理流程相当完善，所以新

6、员工通过培训，就知道如何在OA系统跑流程，关键流程是既定的、不可逾越的，使分支机构一开始就规范运作，并处于受控的状态。这就是为什么龙湖到一个新地方能马上同时运营多个项目的原因，因为它建立了单业态多项目的并联运营模式。中渝置地成都公司的总经理说的很好：很多地产公司拓展新区域时就像在重新创业、而龙湖不是。一、龙湖办公门户系统现状1.门户龙湖所有的员工都在办公门户处理事务，因为办公门户集成了OA系统、人力资源系统、项目运营管理系统、客户关系管理系统、物业管理系统等所有的IT系统，形成统一的企业办公门户。采购的可以进入门户处理合同审批、设计部门

7、可以进入门户处理设计变更、工程可以进入门户向采购和设计部门发起工作联系等。龙湖集团按照分支机构建立相关门户，如图：【重庆地产门户】【门户列表】1.工作联系单龙湖的部门协作事务有90%以上都是通过工作联系单实现的，这个相当于地产行业特有的审批流程模式。业务过程：1、发起人根据工作内容及公司规范（文件范本）发起工作联系、并添加相关人员会签意见；2、发起人根据会签校稿；3、提交负责人审核；4、提交流程审批；5、根据工作联系涉及的部门责任人反馈成果；以下举例说明工作联系单的用法：举例：造价采购部－“工作协作类”岗位说明：根据对公司办公系统操作范

8、围的分类，工作岗位分为两类：1、专业岗位：采购工程部、造价工程师、招标管理员等2、文控岗位：部门及各职能组文员1提交工作联系单l适用范围：造价采购部某项工作的内部审核确认（或同时需外部门审核确认），部门分管