佛山日升绩效管理手册

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日升电业公司绩效管理手册深圳市企业协会咨询业委员会咨询组二零零二年十月二十八日

1：前言2第一部分：绩效管理组织3第二部分：绩效管理流程4第三部分：KPI指标确定规范5-6第四部分：绩效管理沟通规范7-8第五部分：绩效考核流程与方法规范9-12第六部分：绩效考核投诉与申诉处理规范13-第七部分：绩效考核末位警告实施规范14-第八部分：绩效管理系统评审规范15第九部分：绩效管理制度16-22第十部分：附件23-43

2前言绩效管理系统是公司人力资源管理体系的重要组成部分，也是保证公司战略目标和年度目标得以分解落实并逐步实施的重要管理手段。公司绩效管理系统是在充分考虑日升快速发展、管理整合的现状，以及未来发展需求的基础上，遵循现代绩效管理以业绩为导向、以企业各方面要素价值管理为核心而设计的，鉴于公司管理机制正处于不断发展、提升的过程中，公司绩效管理系统也需要适时做出动态调整和完善。公司绩效管理总的指导思想是：1.绩效管理是手段而不是目的。推行绩效管理最终是围绕实现公司总体目标，通过有效的过程绩效跟踪管理，达到个人、团队和公司绩效的持续提升。2.体现全员全过程绩效管理。绩效管理将成为公司各级管理者推动管理工作的重要工具。绩效管理不是简单的结果核查，而是一种绩效改进的手段和过程。公司任何员工都应该主动参与绩效管理，而不能游离其外。3.绩效考核以业绩为导向，态度和能力为基础。4.绩效考核结果作为公司价值分配、职务职级管理、员工调配、培训开发、人力资源规划与体系改善、人事政策调整的基础，为更好地实现组织目标提供改进方向。5.以较低的考核成本、简单实用的方法考核，强调实用性与可操作性。公司绩效考核的原则：1.公平、公正、公开的原则。各级管理（考核）者对被管理（被考核）者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。任何考核结果的依据都必须是可追溯、可验证的。2.客观性原则。绩效管理必须做到以事实为依据，对被管理（被考核）者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。考核投诉与申诉的处理也必须以事实为依据。3.直接主管担当首要责任的原则。各级员工个人绩效管理的第一责任人为其直属上级主管。考核过程以直接上司考评为主、间接上司审核。部门考核以考核委员会考评为参考，总经理考评为主。4.考核结果的反馈、沟通、改进原则。考评者必须将考核结果反馈给被考评者,并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧，提出改进绩效的方向。5.考核结果的差别化原则。考核结果的等级之间应有较鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在价值分配、晋升、使用、培训等方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励各级团队和全体职工的上进心。

3第一部分：绩效管理组织为切实做好公司的绩效工作，必须有严格的组织保障。公司各级各部门员工均是公司绩效管理的参与者，并设立组织机构如下。一、绩效考核委员会1.人员组成：主任：总经理委员：高管层、项目总监、行政部经理、总办主任2.主要职责：审核、审批绩效考核计划和方案，解决、仲裁考核中的投诉、申诉事件及重大问题。二、绩效考核办公室1.人员组成项目总监、行政部经理、人力资源工程师及行政文员。项目总监为绩效考核办公室主任。2.主要职责1）拟定公司考核计划和方案报考核委员会审批。2）负责拟定公司KPI考核指标报考核委员会审批。3）负责考核前及考核沟通的培训工作。4）指导各部门制订员工考核目标及评价实施办法。5）负责部门考核工作的抽查、统计、核查工作。6）受理考核投诉申诉事件并负责相应的调查核实工作。7）指导、协调与督察各部门的考核工作。三、考核责任人与被考核对象公司考核总体上分为两个类别的考核，即部门和个人考核。其考核责任人及其分工如下表:被考核对象主要考核者参考者决定者备注部门总经理考核委员会总经理个人部门经理直接上司部门经理360度考核时考核者不限于直接上司

4第二部分：绩效管理流程公司绩效管理工作遵循统一的流程进行。具体流程图如下:（公司绩效管理流程图）第三部分：KPI指标确定规范1.0目的对公司KPI指标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性；并将公司总目标有效地分解到各部门和员工。2.0适用范围适用于公司考核委员会和考核办公室对公司考核指标的制定、分解过程，以及公司各部门制定各岗位员工KPI指标的过程。3.0工作规范

53.1规范内容3.1.1公司考核KPI指标制定所使用的主要工具是平衡计分法和目标管理，综合考量公司在财务指标、客户、内部流程、学习与创新四方面的综合要素，以全面反映公司绩效。3.1.2公司KPI指标的确定：首先根据公司的战略目标、关键绩效领域和年度目标，确定公司的KPI指标。公司KPI指标是部门及员工个人KPI指标分解的依据。3.1.3部门工作KPI指标的确定：根据公司的KPI指标和部门职能，分解确定各部门的工作目标和KPI指标及考核方法。3.1.4员工KPI指标的确定：根据本部门KPI指标和岗位职责，分解确定各岗位员工的KPI指标及考核方法。3.1.5KPI指标体系的制定是一个自上而下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础上予以细化分解。公司、部门（业务组）及个人KPI共同形成逻辑清晰，连贯一体的目标链。分解KPI时要考虑职能职责、资源条件、评价纬度、计算方法、数据来源、时间进度、权重、考核频率等各方面因素，充分体现KPI指标的具体明确、可实现性及可测量性。3.1.6公司KPI指标的拟定和部门KPI指标的初步分解由考核办公室在考核委员会指导下进行，并将拟定的部门级指标提交考核委员会讨论后由总经理审核确认。各部门岗位KPI指标直接由部门经理分解并报请考核委员会审核确认。3.1.7公司各级KPI指标的制定必须考虑到指标承担人（被考核对象）对该KPI指标项目是否可以直接、有效地控制，不能直接有效控制的指标不能作为KPI指标。3.1.8在考核实施中，将KPI指标分为A、B、C三个类别，其中A类表示每季度及年终必考的指标；B类表示季度可选取考核但年度必考的指标；C类是只在季度选取考核而年度不考的指标。每次考核时KPI指标数量一般为5-10个。考核指标选定后再确定权重，一般遵循A、B、C权重依次降低的原则设立。3.1.9公司各级考核指标的制定和分解一般每年一次。除因公司总目标调整，或资源条件不足以支持既定目标达成等原因外，各级绩效目标一旦确立即不得更改。部门级目标的更改必须由部门经理以书面形式向考核委员会提出申请，表明充足理由，并经考核委员会讨论、总经理确认后方为有效。个人目标的更改必须经部门经理严格审核报请考核委员会审核确认。3.2工作流程3.2.1目标制定和分解流程3.3.1.1总经理组织公司考核委员会研究分解公司战略目标及年度目标，提出公司年度考核目标制定的总思路。3.2.1.2公司考核办公室根据考核委员会的工作思路对公司目标进行拟定和部门级目标的分解。

63.2.1.3考核委员会讨论审定公司目标及各部门目标。3.2.1.4总经理对公司目标及部门目标进行签字确认。3.2.1.5各部门在考核办公室的指导下，根据部门目标对各岗位目标进行分解、确认。3.2.1.6各部门经理向总经理、各岗位员工向部门经理分别签订《KPI指标计划表》。3.2.2考核目标更改流程3.2.2.1需要更改考核目标的部门经理须向公司考核办公室提交《绩效目标更改申请》，内容必须包括更改指标名称，更改标准、更改理由等。3.2.2.2考核办公室调查收集部门目标更改的相关资料信息，并连同《绩效目标更改申请》一并提交考核委员会讨论审定。3.2.2.3考核委员会经过讨论，对不同意更改的申请给予回复；对同意更改的目标由总经理确认后修订、实施。

7第四部分：绩效管理沟通规范1.0目的对绩效目标实施过程及考核结果的沟通与反馈过程提供准则，确保公司绩效管理在双向沟通的环境下持续可控、稳步有效地推行。2.0适用范围适用于公司绩效管理全过程。3.0工作规范3.1规范内容3.1.1绩效沟通分为过程绩效改善沟通与考核结果反馈沟通两类。是考核者与被考核员工的双向互动过程，使绩效管理确保计划完成、提升绩效水平的目标能够实现。3.1.1过程绩效改善沟通的目的是使管理者（考核者）及时给下属工作做出总结、评估和分析，发现问题并与员工一起研究改进措施，使员工工作能力和工作绩效不断提高，确保定期绩效目标的达成。3.1.2考核结果反馈沟通的目的是向员工反馈考核结果，指出员工表现的优秀和不足之处，并就如何改进员工绩效、提高个人能力及职业发展方向与员工进行探讨，达成共识。3.1.2绩效沟通的时间为：对过程绩效改善沟通，管理者每月必须对每个员工专门沟通一次，沟通时间不少于5分钟；考核结果反馈沟通包括季度考核结果沟通和年度考核结果沟通，分别安排在季度考核与年度考核结束后。对员工季度考核结果反馈沟通时间每人不少于15分钟，对员工年度考核结果的反馈沟通时间每人不少于30分钟。员工个人需要就绩效管理进行沟通时，相关管理者应随时进行沟通。3.1.3绩效沟通一次只能对一个员工单独进行，沟通过程必须注重双向交流，坦诚交换意见。除月度绩效沟通可以仅用口头方式进行外，季度及年度绩效沟通还必须由管理者将沟通要点记录在《绩效沟通记录表》中。绩效沟通记录将作为考核各级管理者有效开展绩效管理工作的重要依据。对员工的年度考核结果反馈沟通记录（可作为年度绩效考核表中的一栏）要进行存档备案。3.1.4绩效沟通的内容主要包括：①目标达成情况及效果②对员工表现作出整体评价③分析员工优点④分析员工存在的不足⑤就员工提出的问题及要求给予解释和答复⑥商讨员工绩效改进的目标、方向和措施⑦双方认为需要讨论的其它相关问题。3.1.5绩效沟通的注意事项：①沟通必须以事实为依据，不能带有个人主观偏见，管理者尤其不能对员工进行恶意评价。②沟通必须以提升员工绩效为着眼点，而不能以批评训导为主。③沟通时应就事论事，切忌人身攻击。④沟通必须注重双向坦诚交流，防止管理者的“一言堂二⑤沟通过程中提出的改进计划必须明确具体、切实可行。3.2工作流程

83.2.1管理者在沟通前做好信息收集、评价资料、沟通方法等准备工作，并与沟通对象约定沟通时间和内容。3.2.2进行正式沟通，就绩效问题达成共识。3.2.3管理者整理沟通交流要点记录，年度《绩效沟通记录表》须存档备案。3.2.4对绩效沟通过程中确定的需要给予员工支持和增加资源等相应工作予以落实。

9第五部分：绩效考核流程与方法规范1.1目的对绩效考核的流程与方法提供准则，确保公司绩效考核操作的一致性和规范性。1.2适用范围适用于公司所有绩效考核过程。3.0工作规范4.1规范内容4.1.1公司绩效考核从考核对象的类别上划分为团队考核和员工个人考核；从时间上划分为季度考核与年度考核。公司对不同考核对象及考核时间所采取的考核指标及结果运用有所不同，但所采用的总体流程和方法基本一致。4.1.2公司绩效考核的流程与方法由考核委员会确定，各级各部门违反规定的考核流程与方法所做的绩效考核应视为无效。3.2工作流程3.2.1部门考核流程3.2.1.1部门考核：重点针对部门业绩（KPI指标）完成情况进行考核，其考核流程与方法为：1）确定KPI指标：每年底公司考核委员会确定下一年度公司的KPI指标，并提出各部门考核KPI指标总数供季度考核选取；每季度考核KPI指标在该季度第一个月5日前由考核委员会确定。2）月度跟踪：每月对部门目标完成情况进行跟踪，考核委员会要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。3）部门自评：每季度末和年度末，各部门对照本部门季度、年度KPI指标目标值进行自评，填写《部门业绩考核表》报考核办公室。部门自评仅作为考核委员会及总经理考核的参考，不计入部门最终考核得分。4）考核委员会评价：公司考核委员会根据考核办公室提供的数据资料及相关信息，对被考核部门进行综合考核，结果填入《部门业绩考核表》。考核委员会的评价也作为总经理评价的参考，不计入部门考核得分。5）总经理评价：参照部门自评、考核委员会评价及相关信息对各部门做出最终评价。6）考核总结分析：公司考核委员会对季度、年度部门考核情况进行总结分析。3.3.1员工考核流程3.3.1.1员工季度考核：重点针对员工业绩（KPI指标完成情况）和态度进行考核，其考核流程与方法为：

101）确定考核指标•确定KPI指标：每个季度第一个月5日前，部门负责人根据部门的季度工作目标和岗位的年度目标、KPI指标、岗位职责，提出本季度的KPI指标，通过与员工沟通并经审批后实施。各部门经理的KPI指标与本部门的KPI指标相同。•确定态度指标：根据公司对不同员工的要求选取态度考核指标。•确定考核指标权重：参见本规范3.3.1.3各类员工能力与态度考核指标表。2）跟踪辅导：在员工实施过程中，考核者要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。3）考核实施：由员工自评、直接上司考核、考核核定的方法进行。其流程为：・员工自评：对照本季度的KPI指标的目标值及工作态度进行自评，填写《员工业绩考核表》报考核者。员工自评仅作为上级考核的参考，不计入个人考核得分。•直接主管考核：考核者对照被考核者本季度的KPI指标的目标值和工作态度指标进行公正的考核，填写《员工业绩考核表》报核定者。直接上级考核权重占30机・考核核定：主管及以下级员工由部门经理最终核定其直接上司的考核情况并作出考核评价，结果填入《员工业绩考核表》。部门经理对主管及以下级员工考核权重占70机部门经理的考核得分，业绩部分等同于同期本部门考核得分，其它共同考核指标（管理绩效指标与态度指标）考核得分由总经理参考考核委员会意见确定，各方面得分加权总和即为部门经理最终考核得分。・汇总考核结果：各部门填写《员工考核汇总表》报行政部考核办公室。4）考核统计分析：考核办公室对各部门各级员工季度考核情况进行分析，形成报告。3.3.1.2员工年度考核：重点对员工全年的业绩、能力、态度的综合考核，其考核流程为：•）考核指标的确定：•确定KPI指标：每年元月初，根据公司/部门的年度工作目标、KPI指标和岗位职责，提出本年度的KPI指标，通过与员工沟通并经审批后实施。各部门经理的KPI指标与本部门的年度KPI指标相同；业务主管的KPI指标与本业务组的KPI指标相同。•确定能力及态度指标：根据公司对不同员工的要求选取能力及态度考核指标。•确定各类指标的权重。参见附件《中高级管理人员年度考核表》。•）跟踪辅导：在被考核者实施过程中，考核者要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。•）考核实施：由被考核者自评、各考核者考核、相关人员核定方式进行。流程为：•自评：对照本年度的KPI指标目标值及态度与能力指标进行自评，填写《员工业绩考核表》报考核者。部门经理还必须提交年度述职报

11告，全面客观地总结自己一年来的综合表现，作为对其考核的参考。・考核：考核者对照被考核者本年度的KPI指标的目标值和工作态度与能力表现情况进行公正的考核，填入《员工业绩考核表》。部门经理的年度考核原则上适度采用360度的考核方法进行，即从被考核者的上司、下属、同级、客户（服务对象）等方面进行全方位的考核，并明确各方考核结果所占的权重。原则上下属考核评分所占权重不超过5虬•核定：核定者对员工自评结果和考核者的考核结果进行审查后核定。•汇总考核结果：各部门填写《员工考核汇总表》报行政部考核办公室。•）考核统计分析：行政部考核办公室对各部门各层级员工年度考核情况进行分析，形成报告。

123.3.1.3各类员工能力与态度考核指标如下表所示:内容中高层管理人员一般管理人员研发■4*,lx1口支木人贝营销业务人员行政事务人员项目要素要素权重要素权重要素权重要素权重要素权重年度季度年度季度年度季度年度季度年度季度业绩KPI指标见各岗位《员工KP1指标设置表》小计工作能力专业能力•••・■决策能力•领导能力•组织能力•计划能力••・••协调能力••■■控制能力•••创新能力•••■沟通能力•••••分析能力••・•判断能力•••■授权指导•操作技能•■■■表达能力••••小计工作态度积极主动••••■劳动纪律••••■责任感••■■・成本意识••・•■服从安排•••■•协作精神•••••原则性■•・・■小计合计100100100100100说明：能力指标仅用于年度考核时职务升降及薪酬调级时使用，不计入当期考核总得分，故将各项能力指标按100%分解权重。

13第六部分：绩效考核投诉申诉处理规范1.1目的对绩效考核的投诉申诉过程提供准则，确保不合理的绩效考核行为得到纠正和改进。1.2适用范围适用于各部门及员工对绩效考核评价及其结果运用的投诉申诉过程。3.1工作规范内容3.1.1各部门对考核结果或对造成考核结果的原因有异议时可向绩效考核办公室提出投诉；员工对考核结果及结果运用存在异议时，在与部门经理通过沟通无法解决的情况下可向绩效考核办公室提出投诉。考虑到实际操作的方便，凡不愿意在本人《考核汇总表》上签字认可的员工均可自动视为是对考核结果的投诉。3.1.2部门及员工的投诉均由考核委员会进行处理。对投诉处理结果仍旧不满意时，投诉的部门和员工可以用书面形式向总经理提出申诉，由总经理组织处理。3.1.3对部门及员工投诉、申诉的处理都必须以客观事实为依据。考核办公室负责收集相关的事实材料供决策依据。3.1.4投诉的处理一般不超过3个工作日。3.1.55经过投诉处理不再申诉或经申诉处理的考核结果为最终结论。3.1.6部门经理对员工的考核评价必须做到客观、公正、公平，如出现恶意考评员工的部门经理，一经查实，将严肃处理并降低其个人考核等级。3.2工作流程3.2.1部门对考核结果或对造成结果的原因有异议时，首先应与总经理进行沟通，沟通后仍不能认同考核结果时，填写《绩效考核投诉申诉表》提交考核办公室。员工对考核结果或结果运用有异议时，首先与部门经理进行沟通,沟通未果时,填写《绩效考核投诉申诉表》提交考核办公室。对因不愿意在本人《考核汇总表》上签字认可而被自动视为员工投诉的个案，直接由考核办公室提请考核委员会处理。3.2.2考核办公室根据投诉、申诉进行相关调查和核实，并整理调查核实材料。3.2.3考核办公室对无效投诉、申诉直接回复投诉、申诉人。对有效的投诉、申诉，考核办公室将投诉申请及调查情况一并提请考核委员会讨论。3.2.4总经理组织对所有投诉、申诉问题进行处理，并确认处理结果。3.2.4考核办公室按照投诉、申诉处理结果回复投诉、申诉人，并调整相应考核结果。3.2.5考核办公室对公司各级考核工作中的偏差和失误进行总结分析，对符合本规范3.1.6条的部门经理进行考核相应处理。

14第七部分：末位警告处理规范1.0目的对绩效考核成绩处于末位者采取警戒措施，形成良性压力机制，激励公司员工奋发向上。2.0适用范围适用于公司各层级员工季度与年度考核结果的运用过程。3.0用语释义末位警告处理：对各部门员工季度、年度考核成绩最差者进行口头警告，并选取部分得分最差的员工名单予以公布，限制其升职加薪及奖金分配。4.0工作规范4.1规范内容4.1.1末位警告处理是公司季度与年度绩效考核结果运用内容之一，其依据即是季度与年度考核结果。4.1.2“末位”名额：按员工总数的5%左右确定。考虑到公司现有组织机构及人员状况，先从各部门选出考核处于末尾的员工：不足10人的部门选取考核最差的一名员工，10人以上部门按10%比例选取考核处于末尾的员工。然后由考核委员会按照5%的比例确定末位警告处理名单。各部门经理在年度考核中处于末位者也应纳入考核委员会选取末位警告名单的范围。4.1.3确定正式末位警告处理人员时，应考虑员工所在部门的考核等级。部门考核成绩为A的员工末位警告处理比例可以降低，降低率由考核委员会确定。4.1.4对末位警告对象的处理：季度主要是会议通报及口头警告；年度除发文通报外,同时不得享受升职和工资晋级，亦无权享受当年的年终奖金。4.1.5公司任何员工不得对被末位警告处理的员工有任何歧视、打压和排斥。各部门经理及分管领导有义务帮助、指导、培训被末位警告处理的员工，使他们不断改进工作绩效。新的考核年度开始后，被末位警告处理的员工应该得到与其他员工公平的对待。4.1.6公司全体员工应该意识到人人都有因考核不佳而受到末位警告处理的可能性，从而形成你追我赶、奋发进取的良好氛围，共同推进个人的成长和公司事业的发展。4.2工作流程4.2.1各部门根据季度与年度考核结果及规定比例向考核委员会报送考核末位人员名单。4.2.2公司考核委员会根据各部门年度考核结果、公司末位警告处理比例控制等综合因素，正式确定公司本年度末位警告处理员工名单及相应处理措施。4.2.4公司行政部及考核办公室根据考核委员会决定进行具体的处理实施。

15第八部分：绩效管理系统评审规范1.1目的为公司绩效管理系统定期评审提供准则，确保公司绩效管理系统的有效性、适宜性和先进性。1.2适用范围适用于公司对绩效管理系统进行定期评审和修订的过程。3.0工作规范4.1规范内容4.1.1公司原则上每年对绩效管理系统进行一次系统的评审工作。评审时间一般在每年年度考核工作结束以后。4.1.2公司绩效管理系统评审工作，由总经理任评审组组长，考核委员会具体组织评审。公司考核办公室负责评审信息的收集整理，各种评审文件及评审会议的准备工作。4.1.3公司绩效管理系统评审必须实事求是，尽可能用数据和事实说话。公司各级管理者都有义务为评审工作提供事实、数据、意见和建议，共同完善公司绩效管理系统。4.1.44公司绩效管理系统评审的主要内容应包括：①公司绩效管理系统执行及满意度情况②公司各级KPI指标制定合理性及其实现情况③公司季度绩效考核情况④公司绩效管理沟通反馈情况⑤公司绩效考核投诉申诉处理情况⑥公司绩效考核结果运用情况⑦公司末位警告处理实施情况⑧公司绩效管理系统修订建议等。3.1.5评审过程中所产生的修订提案由公司考核办公室在充分征求管理人员和广大员工意见的基础上，本着实用、前瞻、可操作的方针拟定修订案提交公司考核委员会审议，最后由总经理批准、实施。3.2工作流程3.2.1总经理提出公司绩效管理系统评审要求，考核办公室制定评审计划并通知各部门。3.2.2公司考核办公室负责收集系统评审所需各种信息、资料，并按本规范3.1.4款要求撰写各种评审文件。3.2.3总经理组织公司考核委员会召开绩效管理系统评审会，公司考核办公室主任为会议的主要报告人，考核委员会评审各项文件并提出相应的系统修订提案。3.2.4公司考核办公室根据系统评审会议精神对绩效管理系统提出修订案，提交公司考核委员会审定，经总经理确认后正式修订实施。3.2.5公司考核办公室整理绩效管理系统评审文件资料及会议记录并归档。

16第九部分：绩效管理制度第一章总则第一条目的1.为了长期、稳定、统一规范地推行绩效管理工作，建立有效的绩效管理体系，促进员工与公司共同持续发展，特制定本制度。2.评价和改进员工的工作，提高员工工作绩效，实现公司目标。3.为员工的开发培训、价值分配、异动、激励和人力资源的合理配置、政策确定与调整等提供依据。4.强化各级管理者的责任，促进其指导、教育、帮助、约束与激励下属。第二条概念解释1.绩效管理：是以目标为导向，将企业要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作业绩与表现进行考核与分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现公司各项目标的过程与方法的完整体系。2.绩效考核：是对各部门业绩，员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。是组织内各级管理者通过考核手段对部门及员工的工作业绩与表现进行定量与定性评价的过程。3.业绩考核：对职工分担的职务职责情况、工作完成情况进行评价。目前流行的关键绩效指标（KPD考核就是业绩考核的一种方法。4.KPI指标考核：以组织目标为导向，确定组织或岗位的关键绩效指标并以此为标准进行业绩考核的一种方法。是本公司业绩考核的主要方法。5.态度考核：对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行评价。6.能力考核：通过职务工作行为，评价职工具有的专业技能和综合能力。7.360度考核：对被考核者的表现从上级、下级、同事、客户（包括内部服务客户）等进行考核的一种多方位考核员工表现的方法。该方法仅用于公司部门经理以上人员的年度考核。8.被考核者：接受考核的人员或部门。9.考核者：考核工作的执行人员，一般为被考核者的直接上司。10.核定者：最终考核结果的审核、调整、审批者，一般为考核者的上司。第三条适用范围1.本制度适用于公司所有部门和员工。但下列人员不列入绩效考核范围：2.未满试用期的新进员工。3.试用期满并经考评转正后工作时间不足考核周期1/2者不参加该周期考核。4.考核期内连续出勤不足考核期的1/2者不参与考核。

17第二章员工考核种类第四条按考核时间和周期分为：公司目前主要进行季度考核和年度考核。第五条按考核的内容分为：业绩考核、态度考核、能力考核。第六条按考核的对象分为：中高层管理人员考核、一般管理人员考核、研发技术人员考核、营销业务人员考核、行政事务人员考核等。分类说明如下：1）中高层管理人员：部门经理及以上人员。2）一般管理人员：公司部门经理以下的各类管理人员，包括班长、组长、主管、经理助理。3）研发技术人员：以技术开发、技术服务（含生产现场与客户服务）、情报调研工作为主的员工。4）营销业务人员：以市场开发、销售、客户服务工作为主的员工。5）行政事务人员：在各职能部门从事一般人、财、物、文控、信息、内勤、安全等管理服务及后勤事务的员工。第三章考核时间与周期第七条季度考核：每个季度进行一次部门及员工业绩考核，其考核时间为：1）每季度第一个月的1日至5日为上季度业绩考核作业时间，并确定员工下季度考核指标（KPI指标）。2）每季度第三个月最后一天为考核结果的上报时间。第八条年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩考核、态度考核、能力考核，其时间为：1）每年1月1日至1月15日为上年（或按财政年度）考核作业时间，并确定下年度工作目标和考核指标（KPI指标）。2）每年1月1日为上年度综合考核结果的上报时间。3）每年1月10日至15日为年度考评统计分析与结果运用作业时间。第四章季度考核时间与周期序号工作时间工作内容工作人员工作成果备注12号部门考核参数准备经理专题报告文档22号员工考核评定经理、主管员工考核汇总表局域网33号员工绩效沟通经理员工绩效沟通记录表文档

1843号员工考核汇总考核办公室员工考核汇总表文档53考核指标准备考核办公室KPI指标值局域网64个人考核结果分析考核办公室专题分析报告文档74号一7号投诉和申诉处理考核办公室文档84号一7投诉和申诉处理考核委员会文档95号月度计划会总办月度总结、下月计划、月度计划考核分数1()5部门自我评定考核分数经理局域网116号评定部门考核分数、排序、考核系数考核会员会、总经理分数、排序、系数局域网127部门KPI确定总经理、经理部门KPI指标计划表文档137部门绩效沟通总经理部门绩效沟通记录表文档148号员工KPI确定经理、考核办公室员工KPI指标计划表文档第五章员工考核内容与标准第九条主要考核三个方面，包括业绩、能力、态度要素：1）工作业绩：主要指所完成工作目标与任务的情况，包括完成的数量、质量（包括成本、安全等责任）等，对此部分的考核通过确定KPI指标进行，见附件八《员工KPI指标计划表》。2）工作能力：主要指岗位知识、决策能力、领导能力、组织能力、计划能力、协调能力、控制能力、创新能力、沟通能力、分析能力、判断能力、授权指导能力、操作技能、表达能力、外语能力、计算机应用能力等，但根据不同类型人员其内容有所不同。3）工作态度：主要指积极性、劳动纪律、责任感、成本意识、品行、服从、协作、原则等；第十条考核的内容与标准：对考核内容进行了细化并明确了考核要素的内涵和标准，是考核的主要参考依据，见附件五《员工考核的内容与标准说明表》。第十一条各类人员的考核内容及权重分布：对不同类型人员的考核内容和权重分布不同，其内容和权重见附件六《各类人员考核的要素与权重分布说明表》。第十二条员工出勤和奖惩均与季度和年度考核挂钩，在考核总分中加分或者扣

19分，见下表：内容特等功计大功记功表扬警告记过计大过加分/10753-3-5-7扣分分/次分/次分/次分/次分/次分/次分/次第六章绩效过程跟踪管理第十三条绩效管理是一个动态跟踪管理过程。各级管理者应该及时对被考核者的工作表现进行跟踪、指导、支持、帮助，使其绩效目标逐步得以实施。第十四条绩效管理过程中管理者与被管理者应该进行充分有效的沟通，沟通的操作参照《绩效管理沟通规范》执行。第七章考核实施与分析第十五条公司考核委员会根据预定的考核时间和内容，分别组织进行公司部门及员工季度与年度考核。因故不能按期进行考核时，公司考核委员会应周知各级各部门负责人及员工。第十六条公司部门及员工个人季度、年度考核流程与方法，统一按照公司《绩效考核流程与方法规范》执行。不按此规范进行的考核结果可视为无效。第十七条公司考核办公室应及时对公司季度及年度考核工作进行统计、总结和分析，监控公司绩效管理系统的运行状况，并就相关内容形成报告，提交公司绩效管理系统评审会议评审。第八章部门考核结果档次划分第十八条部门考核采用百分制记分方法进行，并按照最终考核得分强制划分为A、B、C三档。(20%、70%、10%)1)A：优秀。部门绩效突出，大大超过目标计划值，部门具备良好团队精神，可承担更高更复杂的工作任务，足为其它部门标杆。2)B：中等。部门绩效一般，基本能按要求完成绩效目标任务，但工作尚有改进必要。3)C：较差：部门绩效目标计划未按要求完成，或虽已完成，但与多数部门相比在完成目标的时间、质量和数量、推动公司绩效提升等方面表现较差。因公司或其它部门影响等本部门难以控制因素造成的绩效表现不佳，考核委员会在考评时应予适当考虑。第十九条部门档次的划分方法为:先由考核委员会按照KPI计划给各部门打分,如果得分有较明显的差别，则直接划出A、B、C三档

20第二十条部门考核档次与本部门季度绩效工资总额及年度奖金挂钩，与额定绩效工资总额挂钩系数如下表。考核档次ABC部门数量1-26-81-2分配系数1.20-1.351.0-1.150.80-0.95第九章员工考核结果档次划分第二十一条员工考核采用百分制记分方法进行，并按照最终考核得分进行排序,按排序结果依强制分布比例划分为如下五档：1）5（优秀、90〜100分）：出色。工作业绩突出，态度表现特别好，足为楷模。能力超过现职标准，可承担更高更复杂的工作任务，具有卓越才干，大部分工作超额完成任务。2）4（良好、80〜89分）：满意，工作态度表现好，能力满足现职要求，责任目标全部达成，部分工作超额完成任务。3）3（中等、60〜79分）：称职，工作态度表现较好，能力达到现职要求，责任目标全部达成。4）2（较差、40〜59分）：有问题、需要注意，工作态度表现较一般,能力具有现职的起码要求，基本上能完成现职工作任务。5）1（差、39分以下）：难以胜任，工作态度表现较差，在现职所要求的必备能力方面欠缺，基本或不能胜任现职工作，不能完成现职部分工作任务。因公司或其它本人难以控制因素造成的员工绩效表现不佳，考核者在考核时应予适当考虑。第二十二条员工个人分配系统与本人、本部门及全公司当期的绩效挂钩。具体计算方法见本制度第二十条。优秀良好中等较差差指标分布基数20%70%10%

21分配系数1.4-1.51.1-1.21.00.8-0.90-0.5第二十三条第二十四条第二十五条第二十六条第二十七条第二十八条第二十九条第三十条第十章考核结果的反馈与沟通反馈与沟通：考核结果确定后，考核者及时将考核结果通知被考核者，与被考核者进行充分的沟通，指出其成绩、优点和不足，使被考核者认识到自己到长处和不足。相关工作参照《绩效管理沟通规范》执行。确定绩效改进计划并实施：在考核者和被考核者充分沟通的基础上,确定绩效改进计划，明确改进的项目、措施，考核者对其实施进行跟踪辅导、监督，并对完成情况进行检查，以不断提高员工绩效。被考核者对考核结果不服可投诉、申诉，相关程序参照《绩效考核投诉与申诉处理规范》。投诉、申诉问题的结论为最终结论，应予执行。第十一章考核结果的分析与运用季度及年度绩效考核确定后，行政部及考核办公室应组织各级负责人对各部门及员工考核结果进行分析，尤其要分析绩效考核不理想的部门和员工原因何在，为考核结果的运用及绩效改进找出方向和措施。考核结果的总体分析。员工考核不理想的原因大致分为三类：外部资源或支持不足、能力不足或工作动力（动机）不佳。对第一类原因应与直接主管共同检讨；对能力不足者应着重进行培训；对动机不佳者应注重培训教育、岗位调整。考核结果的运用：季度考核结果主要与部门及员工的绩效工资挂钩；年度考核结果主要与部门及员工的年度奖金及职务变动、调薪、培训I、评优奖励等挂钩。季度考核结果的应用：员工季度考核结果与季度绩效工资挂钩并按季度发放，每月可根据当季度绩效目标完成的总进度进行预支。部门及员工季度绩效工资的计算公式及支付方式，参见公司《薪资管理手册》执行。对于连续两个季度，或一年内有三个季度被确定为公司末位警告对象,应降低一级工资，年终亦不能享受奖金、调薪、职务晋升等。年度考核结果与年终奖金的挂钩：1.公司年度经营亏损，无年终奖金。2.年度奖金的分配总体上与公司、部门及员工个人考核得分挂钩，具体分配办法每年底确定。第三十一条年度考核结果的其它运用：主要是针对员工业绩、态度和能力考核的结果，决定是否对员工进行培训、晋升、调岗、加薪、奖励等。其中，业绩与态度考核得分决定薪资、奖金的运用，而能力考核得分仅作为

22职务升降依据。一般的运用模式可参见下表，公司可参照此表进行考核结果的运用并按人事权限审批，见附件二十《员工年度考核结果运用审批表》。具体的运用参见公司薪资及职务管理的相关文件手册。考核结果运用模式参考表业绩考核结果态度考核结果能力考核结果结果运用好好好晋升/加薪好好差在职培训/奖励好差差沟通/培训/奖励好差好沟通/考察/奖励差好好沟通/调岗差好差降职/培训差差差淘汰差差好调岗/沟通第三十二条统计分析：每次考核完成后，行政部要对考核结果进行统计分析，找出存在的问题和改进建议，为公司的人事决策和政策完善提供依据。第十二章附则第三十三条本制度由考核委员会和考核办公室负责解释及修订。本制度自颁布之日起开始实施。

23第十部分：附件附件一KPI指标定义表附件二部门绩效考核表。附件三员工考核内容与标准说明表。附件四各类人员考核的要素分值标准说明表。1.中高级管理人员考核的要素分值标准说明表2.一般管理人员考核的要素分值标准说明表3.研发技术人员考核的要素分值标准说明表4.营销业务人员考核的要素分值标准说明表5.行政事务人员考核的要素分值标准说明表附件五员工KPI指标计划表。附件六部门KPI指标计划表。附件七员工考核汇总表。附件八中高级管理人员年度述职报告。附件九中高级管理人员360度考核汇总表。附件十中高级管理人员年度考核表。附件十——般管理人员年度考核表。附件十二绩效考核投诉申诉表。附件十三绩效沟通记录表。附件十四员工年度考核结果运用审批表。

24附件一:KPI指标定义表序号考核指标(KPI)指标定义与说明基本工作要求数据来源类别考核频次备注12345678910111213

25附件二部门绩效考核表部门名称：实施期：年月日至年月日序号KPI指标内容指标值权重;兀成值考核得分备注自评考核委员会总经理调整合计被考核;丁门意见填表人：年月日负责人签字：年月日考核委员会意见审核人：年月日负责人签字：年月日总经J'lL'S见负责人签字：年月日备注说明：①各个KPI指标的定义、计算方法、基本要求值、数据来源等参见《KPI指标定义表》。②行政部审核并汇总所得分。

26附件三:员工考核的内容与标准说明表内容考核标准要素定义54321业绩指标KPI指标参见部门及员工KP/指标计划表远远超过目标预期，工作提前完成，工作质量优异，充分发挥主动能动性作出创造性成果完成的工作达到定额，工作质量符合要求，错误很少。工作有创新，超过计划预期基本按照绩效计划完成目标，工作中出现错误较少，但主动创新成果不多少部分工作未完成，或达不到定额。工作中出现错误较多，但尚可接受许多工作不能完成，工作质量基本不符合要求，错误频繁，不能达标。专业技能掌握本职工作专业、行业和相关技能的程度具有高超的技能，超出本岗位技能要求具有熟练的技能，达到本岗位技能要求具有一般的技能，基本达到本岗位技能要求岗位技能不足，影响工作进度缺乏岗位技能，难以开展工作决策能力根据现状和事实，对重大问题和组织发展决断的能力具有高度的前瞻性，决策果断、及时、正确。具有一定的前瞻性，决策较果断、及时，无重大决策失误。决策不够果断、及时，偶尔有较大失误。决策优柔寡断，时有较大失误。缺乏决策水平，经常有失误。领导能力组织协调关系，带领他人实现群体目标的能)}善于领导下属，有超群的人格魅力，团队凝聚力强，超额完成群体目标善于领导下属，团队凝聚力强，完成群体目标，偶尔完成群体目标。比较善于领导下属，团队凝聚力较强，完成群体目标。不太善于领导下属，团队凝聚力一般，怨言和不服较多，基本完成群体目标。难以领导下属，团队凝聚力差，怨言和不服很多，难以完成群体目标。组织能力有效的利用资源，完成工作任务的能力能高效的整合利用资源，超额完成群体目标。能有效的整合利用资源，完成群体目标。基本上能有效的整合利用资源，完成群体目标。基本上能有效的利用资源，基本完成群体目标。不能有效的利用资源，难以完成群体目标。计划能力建立计划、方案，有效的完成任务的能力工作考虑细致、周全、长远，对今后工作的思路、步骤十分清晰，安排妥当。工作有一定的超前眼光和计划性，比较有条理，对下一步工作思路比较清晰。工作有计划，但不够明确、周详，指导性不强。计划能力一般,工作计划有一定的指导性。工作无计划，无条理性。

27内容考核标准要素定义54321协调能力坚持自己的主张，说服他人有效实现工作目标的能力。善于找到事物发展的平衡点，能够使人与事有机结合、协调发展。大多数情况下能够比较好的协调人际关系，使工作进展大体比较顺利。一般情况下基本能够协调。协调不善，致使工作发生困难。难以协调，容易对立，致使工作无法进行。控制能力对工作计划、出现问题等控制的程度能够很好的预测未来，把握和控制局势发展。基本能够把握工作节奏，防患未然，有效的管理他人或团队，出现意外情况时基本上有应对之策。大多数情况下能够控制小环境和小局势，但对大的复杂问题缺乏控制经验和力度。少数情况下能够控制小环境和小局势，多数情况下无法控制。遇到意外或紧急情况易失控，缺乏控制能力与技巧，并往往因为小的问题无法控制而出现大乱。创新能力运用新观点，观察、思考、改进工作的能力富有创造性，不断有新点子、新思想、新举措并产生实际成效大多数情况下富有创造力，有很多创新思想并能适当运用。有时能提出一些新观点、新做法，但运用成效不显著。基本上提不出新思想，适应新事物较慢。按部就班，因循守旧。沟通能力与别人交流、理解，以实现工作目标的能力善于把握沟通时机、沟通技巧，达到充分理解与配合。充分表达个人见解与做法，抓住对方观点，较好的与人交流。沟通能力一般，基本能达到表达自己与了解对方的目的。沟通能力欠缺，不善于表达自己，不与人交流，了解对方。沟通能力差，缺乏沟通意识，自我封闭，常造成误解与不和分析能力对问题分析的客观、准确的程度看问题透彻、深入、全面，善于抓住主要矛盾，把握事物的本质。看问题比较客观，能把握事物的主流。分析问题比较表层化，带有一定的主观色彩，基本能把握事物的外貌。主观色彩极浓，分析问题不够全面、深入。抓不住要害，失之偏颇。判断能力在理解的基础上，正确把握现状、问题，做出抉择的能力在信息不充分、情况不明朗、事物发展的初期或在复杂情况下能够快速、准确的做出判断。大多数情况下能够比较准确做出判断。一般情况下在信息比较充分时能够做出比较正确的判断。判断不够准确或在信息充分时才能做出一些正确判断。即使在信息充分时也不能做出正确判断。工作能力授权指导对下属授权、工作分配、指导培养的能力。善于分配工作与权利，积极传授工作知识，引导部属达成目标。灵活分配工作与权利，有效传授工作知识，达成目标。尚能顺利分配工作与权利，能传授工作知识，指导部属完成任务。欠缺分配工作、权利和有效指导部属的方法，任务进行时有困难。不善分配工作、权利和有效指导部属的方法，内部不服和怨言很多，任务进行困难。操作技能业务执行上的技能、技巧等熟练程度操作技能驾轻就熟，具有较强的技巧型、艺术性。熟练掌握操作技巧，对操作流程和细节较清晰。掌握一定的操作技能，基本符合工作需求。操作技能不太熟练,需要加强培训锻炼。不熟悉操作技能，如同新手。

28内容考核标准要素定义54321表达能力用文字、口头表达自己的意图、观点的能力有很强的文字、口头表达能力，善于表达个人观点，巧妙的发布指令，并让对方乐于接受。有较强的文字、口头表达能力，大多数情况下能够让对方接受并执行，能保证任务顺利完成。文字、口头表达能力一般，一般能够使对方接受，并表示理解，基本能执行。文字、口头表达能力不足，对方勉强能够接受，执行效果不理想。文字、口头表达能力较差，不善于表达自己，对方难于接受，易造成误解或反感情绪。工作态度积极主动不断提高本职工作质量、数量、技能等的热情和姿态的主动程度善于提出富有价值的建议，对公司发展做出贡献。在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作，并有上佳表现。经常提出合理化建议，有利于公司改进工作。在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作。有时提出合理化建议，有一定参考价值。工作能按预定计划完成，偶尔需要督促。偶尔提出合理化建议，但主动性不够。工作基本能按预定计划完成，需要督促，在工作上基本按步就搬。不能提出合理化建议。不能完成工作任务，办事拖拉，经常需督促，对于工作任务以外的事情不闻不问。劳动纪律履行公司规章制度的程度劳动纪律意识非常强，从不违反制度，能严格约束自己，并监督他人。积极遵守公司的各项管理规定，不须监督。能遵守公司的各项管理规定，偶尔违反制度。基本上遵守公司的各项管理规定，违反制度次数较多。不注重劳动纪律，经常迟到早退，有闲逛、窝工现象。责任感对本职工作负责和承担责任的程度有强烈的责任感，对人对事负责到底，把公司的是当作自己的事。有较强的责任感，愿意承担责任。做好分内工作，对自己所做的工作一般愿意承担一定的责任。有时推诿责任，回避责任。不愿意承担责任。成本意识在工作中节约费用、物资的程度成本意识很强，能积极节省，避免浪费。成本意识较强，能节省，无浪费。尚具成本意识，尚能节省，偶尔有浪费。缺乏成本意识，时有浪必无成本意识，经常有浪费。服从安排接受工作任务和指挥的程度完全服从公司的大局和整体利益，服从统一指挥。比较服从公司的大局和整体利益，对上级命令反映积极。同公司目标与整体利益基本一致,经过说服后服从大局。不太服从公司大局，个人行为与公司利益和总体目标有些冲突。个人目标与利益同公司总体目标和利益相抵触协作精神与他人合作的程度善于与人和睦相处并合作，团队意识强。能够与人相处，具有较强的合作意识。具有一定的合作意识，基本上能够与人协作。协作意识不强,较难合作。与人协作很困难，常常与他人发生冲突原则性在本职工作上坚持公司相关规定的程度原则性很强，善于把原则性和灵活性结合起来。能够坚持原则，不牺牲公司利益。总体上坚持原则，偶尔违反原则但未对公司利益造成损失。时有不能坚持原则的现象发生但未对公司利益造成损失。原则立场恨不坚定，甚至以原则作交易，对公司利益造成损失。

29附件四:各类人员考核的要素分值标准说明1、中高级管理人员考核的要素分值标准说明表内容要素分值范围标准项目权重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)业绩KPI指标见各岗位《员工KPI指标设置表》工作态积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性匚乍匕匕nJ外育y专业能力决策能力领导能力组织能力计划能力协调能力控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力授权指导表达能力

30内容要素分值范围标准项目权重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)业绩KPI指标见各岗位《员工KPI指标设置表》工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性工作能力专业能力计划能力协调能力控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力操作技能表达能力

31内容要素分值范围标准项目权重要索5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)业绩KPI指标见各岗位《员工KPI指标设置表》工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性工作能力专业能力计划能力创新能力沟通能力分析能力判断能力操作技能

32内容要素分值范围标准项目权重要索5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)业绩KPI指标见各岗位《员工KPI指标设置表》工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性工作能力专业能力计划能力协调能力控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力操作技能表达能力

33内容要素分值范围标准项目权重要素5(90-100%)4(80-89%)3(60-79%)2(40-59%)1(0-39%)业绩KPI指标见各岗位《员工KPI指标设置表》工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性工作能力专业能力计划能力协调能力沟通能力操作技能

34附件五员工KPI指标计划表口季度口年度姓名岗位部门考核期限年月日至年月日序弓KPI指标内容计算公式或要求基本要求（指标值）权垂备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.口员工确认意见我已清楚上述KPI指标的全部含义与考核方式，我愿意接受上述考核指标，并将努力工作，保证目标的完成并尽可能超越目标值。我承诺，接受因不能完成这些指标公司所采取的管理措施。签字：年月日直接上司核定说明签字：年月日备注

35附件六部门KPI指标计划表口季度口年度部门名称分管领导考1核期限年月日至年月日序号KPI指标内容计算公式或要求基本要求（指标值）权重;备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.部门经理确认意见我已清楚上述KPI指标的全部含义与考核方式，我与本部门全体同事愿意接受上述考核指标，并将一道努力工作，保证目标的完成并尽可能超越目标值。我代表本部门全体员工承诺，接受因不能完成这些指标公司所采取的管理措施。部门经理签字：年月日直接上司核定说明签字：年月日备注

36附件七:部门:员工考核汇总表口季度口年度考核期：年月日至年月曰序号姓名职务/岗位业绩考核得分态度考核得分能力考核得分总得分考核等级结果运用备注填表人:部门负责人:

37附件八中高级管理人员年度述职报告姓名职务部门考核期限工作成绩说明不足说明有关建议说明备注说明：本表由本人填写，从工作业绩、能力、态度方面进行总结，可加附页说明。

38附件九中高级管理人员360度考核汇总表姓名职务部门考核期项目要素直接上司评分()间接上司评分()同级评分()下属评分()客户评分()自我评分()分小计得分加权分得分加权分得分加权分得分加权分得分加权分得分加权分专业能力决策能力领导能力组织能力计划能力协调能力控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力授权指导表达能力小计工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性小计合计备注说明：1、填本表由考核工作人员填写，表中的o内应填写该类人员考核结果所占的权重值，“得分”指的该类人员评分的平均值，加权分是指得分*权重；2、考核工作人员将考核汇总结果(“加权分小计”一栏)计入填有被考评者填写自评得分的“中高级管理人员年度考核表”中的“考核者评分”栏即可•

39中高级管理人员年度考核汇总表姓名职分部门考核期项要素权自评员核定者考核者评语及结果运用建议目■Il分评分业KPI指标绩小计管队伍建设理绩绩效管理效小计r.积极主动劳动纪律作责任感成本意识态服从安排度协作精神原则性小计专业能力决策能力领导能力工组织能力计划能力作协调能力核定者意见能控制能力创新能力力沟通能力分析能力判断能力被考核者确认及意见授权指导表达能力小计合计备注说明：1、填写本表时，自评、考核、核定各要素分数时，必须对照《员工考核的内容与标准说明表》、《中高级管理人员考核的要素分值标准说明表》进行打分。2、业绩考核结果以KPI指标考核结果为准，由考核工作人员填写。

40一般管理人员年度考核汇总表考核得分：考核等级:姓名职务部门考核期项目要素权重.自评分考核者评分核定者评分考核者评语及结果运用建议业绩KPI指标小计工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性小计工作能力专业能力计划能力协调能力核定者意见控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力被考核者确认及意见操作技能表达能力小计合计100备注说明：1、填写本表时，自评、考核、核定各要素分数时，必须对照《员工考核的内容与标准说明表》、《中高级管理人员考核的要素分值标准说明表》进行打分。2、业绩考核结果以KPI指标考核结果为准，由考核工作人员填写。

41绩效考核投诉申诉表□季度□年度投/申诉人所在部门投/申诉时间投诉申诉事由签名：年月日考核办公室调查的情况签名：年月日考核委员会的处理意见总经理思见签名：年月日备注

42附件十三绩效沟通记录表口季度口年度员工姓名主管姓名部门名称沟通时间年月曰时分至年月曰时分沟通地点绩效目标实现情况评价主要优点存在不足改进计划签字管理者：年月日员工：年月日

43各部门员工年终考核结果运用审批表部门：考核期：年月曰至年月曰序号.姓名职务/岗位态度考核得分能力考核得分业绩考核得分总得分考核等级结果运用备注审批：复核：审核：填表人：43