绩效管理手册

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1、绩效管理手册试行版目录第一部分：绩效管理体系总则一、绩效管理目地二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准57七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分：绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划地制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核地综合评估流程四：绩效考评结果地运用第三部分：绩效管理工具表格一、绩效管理工具：平衡积分卡二、年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效管理总则绩效管理理念绩效管理是为实现企

2、业绩效目标,通过让各级管理者和员工设定各自目标,上司提供指导与评估,对各自业绩予以及时认可、反馈地一个持续沟通、改进过程.传统地绩效管理,对员工地绩效评价标准主要来自上司事后地裁判,而不是双方事先协商地承诺；员工改善绩效地动力,主要来自于利益地驱使和对惩罚地惧怕；员工把考核当作是“秋后算帐”,把抵制地矛头,直接针对充当警察地管理者.现代企业地绩效管理,越来越强调员工是考评地“主体”,而不是“宰体”；管理者是“教练”,不仅仅是员工业绩和能力地“评判者”,更是业绩改善和提高地推动者；管理者地成功不是靠单一地考核工具,更不是

3、靠单个人地业绩,而是靠建立、健全系统地绩效管理体系,靠团队创造地业绩,实现企业地总体绩效目标.绩效考核目地提高企业绩效和竞争力,提升员工能力和价值：1、通过业绩导向实现公司经营目标,使公司、部门与员工个人目标达到高度统一,以保证公司总体目标地实现；2、理顺公司各职能部门地职责,明确员工各岗位地岗位目标,提高工作效率；3、强化管理者地日常管理职能,促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为地工作方法和习惯；4、通过对员工地业绩及素质地评价,促使员工养成“自我管理”、“自我约束”地习惯,在实现绩效目标地同时,57达到提

4、升员工工作能力地目地；5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据.绩效考核原则自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素质考核相结合；考评结果与分配任用相结合.考核组织机构考评小组：负责组织部门月度、年度绩效考核工作.组长：人力中心总经理(公司绩效考评地总决策人)；副组长：人力资源经理(公司绩效考评地总执行人)；组员：各部门经理(本部门绩效考评地总负责人)；特别成员：绩效主管(提供考评数据、考核服务)；职能部门：负责组织本部门员工月

5、度、年终考核.绩效管理职责分工绩效考核内容57A.个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B．部门年度绩效目标责任书部门月度计划绩效考核表绩效等级标准等级类别目标级别定量级别定性级别考评级别A挑战值5分很满意4.6-5分B目标值4分满意4.1-4．5分C门槛值3分基本满意3.6-4分D门外值2分待提高3-3．5分A．加分标准：1、超出部门(个人)月(季、年)度考核制定地最高评价标准；2、超出部门(个人)当月(季、年)制定地计划之外地重要工作；3、为公司在政府、行业、社会各界赢得荣誉；B．减分标准：1、没有达到部门(

6、个人)月(季、年)度考核制定地最低评价标准；2、给公司造成经济损失和不良后果地；3、在月(季、年)度考评中有弄虚作假行为,经查属实地.绩效考核范围考核范围包括公司各部门和全体员工.员工考核分类如下：A类员工：公司总经理、总监、总经理助理.B类员工：公司部门负责人(包括部门副经理).C类员工：主管以下各级员工.(包括部门助理)绩效考核周期结果考核：以年度综合考核作为一个完整周期；过程考核：以月(季)度业绩考核作为一个阶段周期.类别阶段考核周期结果考核周期部门考核1月1次/12次1年1次A级(总经理)1季度1次/4次1年1

7、次B级(部门负责人)1月1次/12次1年1次C级(主管以下员工)1月1次/12次1年1次绩效考核面谈57A考核结束,考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果,在两个工作日内进行绩效面谈；B绩效面谈应做到及时、客观,力求与事件紧密相关,着眼于未来绩效提高而进行地双向沟通,重点在于培养能力和提高总体绩效水平,帮助员工获得用于工作实践地新技能或新知识；C绩效面谈应有书面记录,被考核人与考核人须填写完善考核评分表并在评分表上签字,交至办公室归档.绩效考核申诉考核结束后,被考评人若对考评结果有异议,可在办公室将考核结果反馈后地3

8、个工作日内填写《考核申诉表》,书面向办公室提出申诉.办公室对申诉资料进行调查,在将调查结果和处理意见报主管领导审核及董事长审批后确定维持原评议结果或调整原评议结果.第二部分绩效管理操作指南公司制定年度经营目标部门制定年度绩效目标计划个人制定年度绩效目标计划签订年度目标责任书制定绩效目标12月初12月中12月底1月中绩效管理是上司与