星星点点教材主要需识记知识点总结

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教材主要知识点第一章战略与战略管理第一章战略与战略管理1．公司战略的定义(1)公司战略的传统概念波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。该定义强调了公司战略的一方面属性(计划性、全局性、长期性)(2)公司战略的现代概念明茨伯格：一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排(或计划性)的战略和任何临时出现(或非计划性)的战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。该定义强调了战略的另一方面属性(应变性、竞争性、风险性)(3)现代战略概念与传统战略概念的主要区别在于：现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身(4)汤姆森：战略既是预先性的(预谋战略)，又是反应性的(适应性战略)；战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果2．公司使命(1)公司目的(存在理由)(2)公司宗旨(经营范围与定位)(3)经营哲学(价值观、基本信念和行为准则)3．公司目标(1)公司目标是公司使命的具体化(2)公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准(3)需要建立两种类型的业绩标准：财务目标体系和战略目标体系(4)战略目标体系的作用是：不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景；财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来4．公司战略的层次(1)总体战略(2)业务单位战略(亦成为竞争战略)(3)职能战略5．战略管理过程(1)战略分析(2)战略选择(3)战略实施战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作6．战略分析(1)外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况(2)内部环境分析：企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开(波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析是常用战略分析工具)7．战略选择(1)总体战略选择(发展战略、稳定战略、收缩战略)(2)业务单位战略选择(成本领先战略、差异化战略、集中化战略)79

1教材主要知识点第一章战略与战略管理(3)职能战略选择(市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略)8．战略选择过程(1)制定战略选择方案(①自上而下的方法；②自下而上的方法；③上下结合的方法。三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握)(2)评估战略备选方案(适宜性标准、可接受性标准、可行性标准)(3)选择战略(①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机构)(4)战略政策和计划9．战略实施(1)有效的组织结构(2)人员和制度管理(3)公司政治(4)组织协调和控制系统(5)协调企业战略、结构、文化和控制10．战略变革的类型(1)渐进性变革(2)革命性变革11．渐进性变革特点(1)在企业生命周期中常常发生(2)稳定地推进变化(3)影响企业体系的某些部分12．革命性变革的特点(1)在企业生命周期中不常发生(2)全面转化(3)影响整个企业体系13．战略变革四阶段(1)连续阶段(2)渐进阶段(3)不断改变阶段(4)全面阶段14．战略变革的动因(1)外部环境的变化(2)技术和工作方法方面的变化(3)产品和服务方面的变化(4)管理及工作关系的变化(5)织结构和规模的变化(6)并购后15．战略变革的种类(1)技术变革(2)产品和服务变革(3)结构和体系变革(4)人员变革16．战略变革的时机选择(1)提前性变革79

2教材主要知识点第一章战略与战略管理(2)反应性变革(3)危机性变革17．战略变革的模式18．企业战略变革的主要任务(1)调整企业理念(从思想上改变)(实践是检验真理的唯一标准，思想先行)(2)企业战略重新进行定位(找准自己的位置，认清形势)(职能战略、职能服务)(3)重新设计企业的组织结构(与组织架构设计相关联)19．变革受到抵制的原因与实现障碍(1)生理变化(2)环境变化(3)心理变化(①迷失方向；②不确定性可能导致无安全感；③无力)(4)文化障碍(5)私人障碍20．克服变革阻力的策略(1)变革的节奏(快还是慢)(2)变革的管理方式(压制还是疏导)(3)变革的范围(整体还是局部)21．企业主要的利益相关者(1)内部利益相关者(投资者、经营管理层、企业员工)(2)外部利益相关者(政府、购买者、供应者、贷款人、社会公众)22．投资者与经营管理者的矛盾、沟通及相关模型(1)鲍莫尔“销售最大化”模型。这个销售量反映了代表经营管理者利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果(2)马里斯(MarriSR.L)的增长模型。马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，经营管理者与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都可能接受的一个区域内(3)威廉森(Williamson0.E.)的管理权限理论和彭罗斯(PenroseE.T.)的最佳投资战略理论。威廉森在他的管理权限理论中也很强调经理人员的管理动机；彭罗斯则从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求23．企业员工与企业(股东或经理)的矛盾、沟通及相关模型列昂惕夫模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡24.企业利益与社会效益的矛盾与均衡社会责任三个方面：(1)保证企业利益相关者的基本利益要求79

3教材主要知识点第一章战略与战略管理(2)保护自然环境(3)赞助和支持社会公益事业企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的，企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。在社会效益与企业效益之间，企业实际上总处于一个讨价还价的均衡点25.权力与职权的四点区别(1)权力的影响力在各个方面；而职权沿着企业的管理层次方向自上而下(2)受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受(3)权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内(4)权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定(应该将权力与政治区别开来。政治是权力的运用，它是由具体的战略和策略组成的)26.企业利益相关者的权力五种来源(1)对资源的控制与交换的权力(2)在管理层次中的地位(3)个人的素质和影响(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程(5)利益相关者集中或联合的程度27.在战略决策与实施过程中的权力运用的五种类型(1)对抗(2)和解(3)协作(4)折中(5)规避28.信息技术(1)传感技术(2)计算机技术(3)通信技术29.信息技术在战略管理中发挥着重要的作用(1)信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据(OT)(2)信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势(ST)(3)信息技术对企业建立战略联盟发挥重要作用30.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势(1)信息技术使企业内的信息交流快速及时有效(2)信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化，提高工作效率，降低运行成本(3)信息技术方便了人力资源管理，对于加强对员工的培训、提高员工技能有重要的作用79

4教材主要知识点第二章战略分析第二章战略分析1．宏观环境分析四因素(PEST模型)(1)政治和法律因素(politicalfactors)(2)经济因素(economicalfactors)(3)社会和文化因素(socialfactors)(4)技术因素(technologicalfactors)2．政治环境分析四要素(1)企业所在国家和地区的政局稳定状况(2)政府行为对企业的影响(3)执政党所持的态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响3．法律环境分析四要素(1)法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规(2)国家司法机关和执法机关(3)企业的法律意识(4)国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境4．政治和法律环境对企业影响的特点(1)不可测性(2)直接性(3)不可逆转性5．经济环境分析(1)社会经济结构(2)经济发展水平(3)经济体制(4)宏观经济政策(5)当前经济状况会(6)其他一般的经济条件6．社会和文化环境分析六要素(1)人口因素(2)社会流动性(3)消费心理(4)生活方式变化(5)文化传统(6)价值观7．技术环境分析五要素(1)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析(2)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场(3)技术进步可创造竞争优势(4)技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期(5)新技术的发展使企业可多关注环境保护、社会责任及可持续成长等问题8．产品生命周期四阶段(1)导入期79

5教材主要知识点第二章战略分析(2)成长期(3)成熟期(4)衰退期9．产品生命周期的局限性(1)各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处(2)产业增长并不总是呈“S”形(3)公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同10．五种竞争力分析(1)潜在进入者的进入威胁(2)替代品的替代威胁(3)供应者、购买者讨价还价的能力(4)产业内现有企业的竞争五力是产业利润的威胁力量11.潜在进入者面临的进入障碍(1)结构性障碍(规模经济、关键资源控制、市场优势)(规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策)(2)行为性／战略性障碍(限制进入定价、进入对方领域)12．替代品的类型(1)直接产品替代(2)间接产品替代13．购买者和供应者讨价还价能力的决定因素(1)买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小(2)产品差异化程度与资产专用性程度(3)纵向一体化程度(4)信息掌握的程度14．导致产业内竞争加剧的因素(1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手(2)产业发展缓慢(3)顾客认为所有的商品都是同质的(4)产业中存在过剩的生产能力(5)产业进入障碍低而退出障碍高15．五力的应对战略(1)自我定位，利用竞争战略(成本领先、差异化)应对五力(2)识别所在细分市场，采用集中战略(3)通过多种措施改变五力格局16．五力模型的局限性(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的(2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在79

6教材主要知识点第二章战略分析(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性17．成功关键因素分析(1)成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化(2)同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重(3)成功关键因素是产业和市场层次的特征18．竞争对手分析主要内容(1)竞争对手的未来目标(2)竞争对手的假设(3)竞争对手的现行战略(4)竞争对手的能力19．竞争对手的未来目标分析(1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用(2)竞争对手业务单位目标分析(3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析20．竞争对手的五种能力(1)核心能力(2)成长能力(3)快速反应能力(4)适应变化的能力(5)持久力21．战略群组分析的好处战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会22．市场需求的决定因素市场需求=人口×购买力×购买欲望人口：消费者的数量购买力：消费者的收入水平购买欲望：产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等23．消费者分析三要素(1)消费细分(2)消费动机(3)消费者未满足的需求24．消费细分的主要内容(1)市场细分(人口细分、地理细分、应用细分、价值细分、心理细分、品牌忠诚度、生活形态细分、购买特性)(2)工业细分(消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置)25．企业内部环境分析要点79

7教材主要知识点第二章战略分析企业资源+企业能力：核心能力26．企业资源的主要类型(1)有形资源(物质资源、财务资源)(2)无形资源(3)组织资源27．决定企业竞争优势的企业资源判断标准(1)资源的稀缺性(2)资源的不可模仿性(物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源)(3)资源的不可替代性(4)资源的持久性28．企业能力的主要类型(1)研发能力(2)生产管理能力(3)营销能力(产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力)(4)财务能力(筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力)(5)组织管理能力(职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配)29．核心能力的辨别标准(1)对顾客具有价值(2)获取相对竞争对手的优势(3)难被模仿或复制30．核心能力的辨别方法(1)功能分析(2)资源分析(3)过程系统分析31．核心能力评价的五种方法(1)企业自我评价(2)产业内部比较(3)基准分析(4)成本驱动力和作业成本法(5)收集竞争对手信息32．基准分析的五种类型(1)内部基准(2)竞争性基准(3)过程或活动基准(4)一般基准(5)顾客基准33．核心能力与成功关键因素辨析(1)成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司(2)拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件(3)企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器34.价值链的两类活动(1)基本活动79

8教材主要知识点第二章战略分析(2)支持活动35.价值链基本活动内容(1)内部后勤(2)生产经营(3)外部后勤(4)市场销售(5)服务36.支持活动(1)采购管理(2)技术开发(3)人力资源管理(4)基础设施37.企业资源能力的价值链分析要点(1)确认支持企业竞争优势的关键性活动(2)明确价值链内各种活动之间的联系(3)明确价值系统内各项价值活动之间的联系38.公司业务组合分析的两种方法(1)波士顿矩阵(2)通用矩阵39.波士顿矩阵(BCGMatrix)40.决定产品结构的两个基本因素(1)市场引力(外在因素)(市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低)(2)企业实力(内在因素)(市场占有率、技术、设备、资金利用能力)41.波士顿矩阵的四种业务定位(1)明星(2)问题(3)现金牛(4)瘦狗42.波士顿矩阵的四种战略(1)发展(2)保持(3)收割(4)放弃79

9教材主要知识点第二章战略分析43.波士顿矩阵的意义(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果(3)该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向(4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧44.波士顿矩阵的局限性(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难45.通用矩阵基本内容产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置46.影响产业吸引力的因素(1)市场增长率(2)市场价格(3)市场规模(4)获利能力(5)市场结构(6)竞争结构(7)技术因素(8)社会政治因素47.经营业务竞争地位因素(1)相对市场占有率79

10教材主要知识点第二章战略分析(2)市场增长率(3)买方增长率(4)产品差别化(5)生产技术(6)生产能力(7)管理水平48.通用矩阵的应用(1)处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源(2)处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略(3)处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向49.通用矩阵的局限(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差(2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂50.SWOT分析(1)优势(Strength)(2)劣势(Weakness)(3)机会(Opportunity)(4)威胁(Threat)通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点51.判断企业内部优势和劣势的两项标准(1)单项的优势和劣势(2)综合的优势和劣势52.SWOT分析应用53.差距分析的主要内容企业的战略应该适应当前和预期的外部环境(以实现外部一致性)，还应当符合该企业的资源能力(以实现内部一致性)以及重要利益相关者的要求(1)外部环境和业务单位战略差距(宏观环境与业务单位战略差距、产业环境与业务单位战略差距、产业竞争对手与业务单位战略差距)(2)内部环境和业务单位战略差距(企业资源能力与业务单位战略差距、企业79

11教材主要知识点第二章战略分析业绩与业务单位战略差距、主要利益相关者与业务单位战略差距)公司层(总体)战略差距分析同业务单位战略差距分析79

12教材主要知识点第三章战略选择第三章战略选择1.总体战略的主要类型总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题（1）发展战略（2）稳定战略（3）收缩战略2.发展战略的主要类型（1）一体化战略（2）密集型战略（3）多元化战略3.一体化战略的主要类型（1）纵向一体化（2）横向一体化4.纵向一体化战略的主要类型（1）前向一体化（2）后向一体化5.纵向一体化的优缺点（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本（2）控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户（3）会增加企业内部管理成本，企业规模并不是越大越好6.前向一体化的优点通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力7.前向一体化的主要适用条件（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要（2）企业所在产业的增长潜力较大（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等（4）销售环节的利润率较高8.后向一体化的优点后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多）9.后向一体化的主要适用条件（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多（3）企业所在产业的增长潜力较大，企业具备具有后向一体化所需的资金、人力资源等（4）供应环节的利润率较高（5）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定10．纵向一体化的主要风险（1）不熟悉新业务领域所带来的风险79

13教材主要知识点第三章战略选择（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本11．横向一体化的优点（1）减少竞争压力（2）实现规模经济（3）增强自身实力以获取竞争优势12.横向一体化的适用条件（1）企业所在行业竞争较为激烈（2）企业所在行业的规模经济较为显著（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位(4)企业所在行业的增长潜力较大(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等13．密集型战略(产品一市场战略组合矩阵)产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一市场，经营单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新地区：在现有实力、技能和能力基础上发展、改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化14．市场渗透战略采用的三种方法(1)扩大市场份额(2)开发小众市场(3)保持市场份额(特别是当市场发生衰退时)15．市场渗透战略适用条件(1)整个市场正在增长(2)力保销售额不下降(特别是在整个市场衰退时)(3)其他企业离开现有市场(4)拥有强大市场地位，并能够利用经验和能力获取独特竞争优势(5)对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时16．市场开发战略采用的两种方法(1)开辟其他区域市场(2)细分市场17．采用市场开发战略的三种原因(1)现有产品的生产过程的性质难以转型生产全新产品(2)市场开发与产品结合在一起(3)现有市场或细分市场已饱和18．市场开发战略适用的主要情况：(1)存在未开发或未饱和的市场(2)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(3)企业在现有经营领域十分成功(4)企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源(5)企业存在过剩的生产能力79

14教材主要知识点第三章战略选择(6)企业的主业属于正在迅速全球化的产业19．产品开发战略的优点(1)延长产品的寿命周期(2)提高产品的差异化程度，满足市场新的需求(3)改善企业的竞争地位(4)有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品(5)对现有产品进行改进，一对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易取得成功20．采用产品开发战略的原因(1)充分利用企业对市场的了解(2)保持相对于竞争对手的领先地位(3)从现有产品组合的不足中寻求新的机会(4)使企业能继续在现有市场中保持安全的地位21．产品开发战略适用的主要情况(1)企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度(2)企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业(3)企业所在产业正处于高速增长阶段(4)企业具有较强的研究与开发能力(5)主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品(拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略)22．多元化战略的两种类型(1)相关多元化(同心多元化)(2)非相关多元化(离心多元化)23．采用多元化战略的原因(1)在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。(2)企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金(3)与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润24．企业集团多元化的优点(1)分散风险(2)能更容易从资本市场获得融资(3)在企业无法增长的情况下找到新增长点(4)利用未被充分利用的资源(5)运用盈余资金(6)获得资金或其他财务利益(7)运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场25．多元化战略的风险(1)来自原有经营产业的风险(2)市场整体风险(3)产品进入风险(4)产业退出风险(5)内部经营整合风险26．稳定战略适用情况适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。27．稳定战略的优缺点79

15教材主要知识点第三章战略选择优点：(1)可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源(2)减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险(3)避免资源重新配置和组合的成本(4)防止由于发展过快、过急造成的失衡状态缺点(面临的风险)(1)一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境(2)稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性28．采用收缩战略的主动原因和被动原因主动原因：(1)大企业战略重组的需要(2)小企业的短期行为被动原因：(1)外部原因(2)企业(或企业某业务)失去竞争优势29．收缩战略的方式(1)紧缩与集中战略(机制变革、则政和财务战略、削减成本战略)(2)转向战略(重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略)(3)放弃战略30．放弃战略的类型(1)特许经营(2)分包(3)卖断(4)管理层与杠杆收购(5)拆产为股/分拆(6)资产互换与战略贸易31．收缩战略的困难(1)对企业或业务状况的判断①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会③识别腾下来的资源应如何运用④寻找一个愿出合理价格的买主⑤放弃部分获利业务或者经营活动，以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得⑥关于成本问题⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益⑩寻找合适的买主(2)退出障碍①固定资产的专用性程度②退出成本79

16教材主要知识点第三章战略选择③内部战略联系④感情障碍⑤政府与社会约束32．企业总体战略选择图市场迅速增长竞争地位强市场缓慢增长竞争地位弱象限Ⅱ战略(1)集中制定某一经营领域中战略(2)与同产业的其他企业合并(3)纵向一体化(4)多元化经营(5)放弃象限Ⅰ战略(1)集中于某一单一经营(2)纵向一体化(假如它能加强企业的竞争地位)(3)相关多元化经营象限Ⅲ战略(1)重新制定某一经营领域的集中战略(2)与竞争对手合并，以加强竞争地位(3)纵向一体化(4)多元化经营(5)回收、分离(6)清理象限Ⅳ战略(1)相关多元化经营(2)非相关多元化经营(3)通过合资经营进入新的经营领域(4)纵向一体化(假如它能加强企业的竞争地位)(5)单一的集中经营33．公司总体战略实施的三种途径(1)外部发展(并购)(2)内部发展(新建)(3)战略联盟34．并购的类型(1)按并购双方所处的行业分类(横向并购、纵向并购、多元化并购)(2)按被并购方的态度分类(友善并购、敌意并购)(3)按并购方的身份分类(产业资本并购、金融资本并购)(4)按收购资金来源分类(杠杆收购、非杠杆收购)35．并购的动机(1)避开进入壁垒，迅速进入争取市场机会，规避各种风险(2)获得协同效应(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力36．并购失败的原因(1)决策不当的并购(不该买的却买了)(2)并购后不能很好地进行企业整合(买对了却没管对)(文化融合是核心)(3)支付过高的并购费用(该买的却买贵了)37．避免决策不当并购，波特的“吸引力测试”(1)“进入成本”测试(2)“相得益彰”测试38．对并购对象的估值方法79

17教材主要知识点第三章战略选择(1)市盈率法(2)目标企业股票现价(3)净资产价值(4)股票生息率(5)现金流折现法(6)投资回报率39．收购对价支付形式(1)现金(2)股票交换(3)借债购买目标企业的股份40．跨国并购面临政治风险应对措施(1)加强对东道国政治风险的评估，完善动态监测和预警系统(2)采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础(3)实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦41．采取内部发展的动因(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品(2)不存在合适的收购对象(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额(6)收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊(9)风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果42．内部发展的缺点(1)与并购相比，在市场上增加了竞争者，从而激化某一市场内的竞争(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢(5)可能会对进入新市场产生非常高的障碍43．内部发展战略的应用条件(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。44．企业克服进入障碍能力表现(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性(2)企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务(3)企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容45．企业战略联盟的基本特征(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。(相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性、组织形式的开放性)79

18教材主要知识点第三章战略选择(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为46．企业战略联盟形成的动因(1)促进技术创新(2)避免经营风险(3)避免或减少竞争(4)实现资源互补(5)开拓新的市场(6)降低协调成本47．企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：(1)合资企业(2)相互持股投资(3)功能性协议(契约式战略联盟)48．契约式战略联盟常见形式(1)技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料(2)合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力(3)生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产品(4)产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中49．股权式战略联盟与契约式战略联盟(1)相对于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，因而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性(2)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散(经营的灵活性)(3)股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小；而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性(自主权)(4)在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益，而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益(经济效益)(5)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格；而契约式战略联盟则不存在这类问题(灵活性)50．研发阶段战略联盟内容(1)许可证协议(2)交换许可证合同(3)技术交换(4)技术人员交流计划(5)共同研究开发(6)以获得技术为目的的投资51．生产制造阶段战略联盟(1)OEM供给(2)辅助制造合同(3)零部件标准协定79

19教材主要知识点第三章战略选择(4)产品的组装及检验协定52．销售阶段战略联盟销售代理协定53．全面性战略联盟(1)产品规格的调整(2)联合分担风险54．基本竞争战略(业务单位战略)(1)成本领先战略(2)差异化战略(3)集中化战略55．成本领先战略的优势(1)形成进人障碍(2)增强讨价还价能力(3)降低替代品的威胁．(4)保持领先的竞争地位企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润56．采用成本领先战略的风险(1)技术变化导致用于降低成本的投资与经验一笔勾销(2)竞争对手模仿或以高技术水平设施投资的投资能力进行较低成本学习(3)市场需求发生变化，从注重价格转向品牌形象57．成本领先战略实施条件(1)市场情况①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低(2)资源和能力①力争实现规模经济②降低各种要素成本③提高生产率④改进产品工艺设计⑤提高生产能力利用程度⑥选择适宜的交易组织形式79

20教材主要知识点第三章战略选择⑦重点集聚58．差异化战略的优势(1)形成进入障碍(2)降低顾客敏感程度(3)增强讨价还价能力(4)防止替代品威胁59．差异化战略的实施条件(1)市场情况①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可②顾客的需求是多样化的③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点(2)资源和能力①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力60．采取差异化战略的风险(1)企业形成产品差别化的成本过高(2)市场需求发生变化(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向61．集中化战略类型(1)集中成本领先战略(2)集中差异战略62．集中化战略的实施条件(1)购买者群体之间在需求上存在着差异(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力(3)在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略(4)企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场63．集中化战略的风险(1)狭小的目标市场导致的风险(2)购买者群体之间需求差异变小(3)竞争对手的进入与竞争64．基本战略的综合分析——“战略钟”79

21教材主要知识点第三章战略选择(1)成本领先战略包括途径1(低价低值战略)和途径2(低价战略)(2)差异化战略包括途径4(高值战略)和途径5(高值高价战略)(3)混合战略包括途径3(4)失败的战略包括途径6、途径7和途径865．导致企业同时获得两种优势(成本领先和差异化)的因素(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本，其结果就是公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位(物美价廉)(2)高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本66．确定目标市场的步骤(1)市场细分(2)目标市场选择67．市场细分的好处(1)有利于发现最好市场机会，提高市场占有率(2)用最少的经营费用取得最大经营效益68．消费者市场细分的依据(1)地理细分(2)人口细分(3)心理细分(4)行为细分69．产业市场细分的依据(1)有一些与消费者市场细分变量相同(2)最终用户(3)顾客规模(4)其他变量70．市场细分的有效标志(1)可测量性(2)可进入性(3)可营利性71．目标市场涵盖战略(1)无差异市场营销(2)差异市场营销(3)集中市场营销上述三种目标市场涵盖战略事实上是业务单位战略中的三种基本战略在营销战略中的体现。72．目标市场涵盖战略选择时需考虑的因素(1)企业资源(2)产品同质性(3)市场同质性(4)产品所处生命周期阶段(5)竞争对手的目标市场涵盖战略73．市场定位的主要方法(1)根据属性和利益定位(2)根据价格和质量定位79

22教材主要知识点第三章战略选择(3)根据用途定位(4)根据使用者定位(5)根据产品档次定位(6)根据竞争局势定位(7)上述方法组合定位74．市场重新定位的两个原因．(1)竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降(2)消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌75．市场重新定位需考虑的两个主要因素(1)企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用(2)企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少(收入多少取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格高低)76．市场营销组合的内容(1)产品(2)促销(3)分销(4)价格77．产品策略包含内容(1)产品组合策略(2)品牌和商标策略(3)产品开发策略，78．产品组合策略的内容(1)产品组合的宽度、长度、深度和关联性(2)产品组合策略类型(3)产品大类现代化79．产品组合策略类型的内容(1)扩大产品组合(2)缩减产品组合(3)产品延伸(向下延伸、向上延伸、双向延伸)80．品牌和商标策略的基本特点(1)名称(2)标记(3)关联性和个性81．品牌和商标策略类型(1)单一的企业名称(2)每个产品都有不同的品牌名称(3)自有品牌82．采用产品开发战略的原因(1)企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势(2)市场中有潜在增长力(3)客户需求的不断变化需要新产品(4)需要进行技术开发或采用技术开发(5)企业需要对市场的竞争创新作出反应79

23教材主要知识点第三章战略选择83．产品开发战略的风险(1)在某些产业中，缺乏新产品构思(2)不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性(3)由于产品涉及复杂的研发过程，产品开发失败的概率很高(4)新产品开发非常昂贵(5)由于竞争者“模仿”并加入其自身创新和改良，导致新产品生命周期较短84．促销策略的目的促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节(1)赢得潜在客户的注意(2)产生利益(3)激发客户的购买渴望(4)刺激客户的购买行为85．促销组合的构成要素(1)广告促销(2)营业推广(3)公关宣传(4)人员推销、86．分销策略的决定因素(1)企业产品类型的现有分销渠道(2)为企业产品建立自己的网络所需的费用(3)存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化(4)企业产品类型所处的监管环境87．分销渠道的两种类型(1)直接分销(2)间接分销或(1)独家分销(2)选择分销88．分销结构评价标准(1)经济性标准(取得最大利润)(2)控制性标准(生产商对渠道的控制程度)(3)适应性标准(适应环境变化能力)89．价格策略的目标(1)通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化(经济学理论中的目标)(2)实现投资的目标回报率(如ROI或ROCE指标)，该目标会导致采用成本导向定价法(3)实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法)(4)当市场对价格非常敏感时，目标是增强竞争力而不是领导市场90．价格策略的类型(1)质优价高定价法(2)跟随市场领导者或者市场定价法(3)产品差别定价法(4)产品上市定价法91．产品差别定价法的不同类型(1)细分市场79

24教材主要知识点第三章战略选择(2)地点(3)产品的版本(4)时间(5)动态定价92．产品上市定价法的不同类型(1)渗透定价法(2)撇脂定价法93．营销战略实施与控制主要步骤(1)执行计划(2)控制计划94．营销战略计划控制主要内容(1)年度计划控制(2)盈利能力控制(3)效率控制(4)战略控制95．年度计划控制的主要目的(1)促使年度计划产生连续不断的推动力(2)控制的结果可以作为年终绩效评估的依据(3)发现企业潜在问题并及时予以妥善解决(4)高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作96．年度计划控制的主要步骤(1)制订标准(2)绩效测量(3)因果分析(4)改正行动企业经理人员可运用5种绩效工具来核对年度计划目标的实现程度，即①销售分析、②市场占有率分析、③市场营销费用对销售额比率分析、④财务分析、⑤顾客态度追踪。97．效率控制主要内容(1)销售人员效率控制(2)广告效率控制(3)销售促进效率控制(4)分销效率控制98．研发的类型(1)产品研究(2)流程研究99．研发的动力来源(1)需求拉动型(2)技术推动型100．研发的战略作用(与其他战略模型的关系)(1)波特的基本战略(2)波特的价值链(3)安索夫矩阵(4)产品的生命周期101．研发定位79

25教材主要知识点第三章战略选择(1)成为向市场推出新技术产品的企业(2)成为成功产品的创新模仿者(3)成为成功产品的低成本生产者102．研发技术获取途径技术进步速度慢快市场增长率慢／适中内部开发外部获取快外部获取外部获取103．管理层针对研发战略的鼓励创新性政策(1)必须给予创新财务支持，可通过投入资金及为新构思投入风险资金来实现(2)员工有机会在能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构(3)能积极鼓励员工和客户提出新构思(4)开发小组并由企业负责项目小组工作(5)在适当情况下，企业招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工(6)由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息(7)战略计划应有助于创新目标的达成(8)对成功实现目标的员工应给予奖励104．企业三种传统核心职能(1)生产运营(2)市场营销(3)研究与开发105．生产运营战略的主要因素(1)批量(2)种类(3)需求变动(4)可见性106．产能计划的类型：(1)领先策略(2)滞后策略(3)匹配策略107．平衡产能与需求的三种方法(1)资源订单式生产(2)订单生产式生产(3)库存生产式生产108．准时生产系统(JIT)的关键要素(1)不断改进(2)消除浪费(浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费)(3)良好的工作场所整理(4)缩短生产准备时间(5)企业中所有员工的参与109．JIT的优点79

26教材主要知识点第三章战略选择(1)库存量低(2)仅在需要时才取得存货，降低了存货上的运营成本(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现(5)着重于第一次就执行正确的工作理念，降低了检查和返工的时间110．JIT的缺点(1)仅为不合格产品返工预留了最少量库存，一旦生产环节出错则弥补空间较小(2)对供应商的依赖性较强(3)由于按照实际订单生产所有产品，无备用产成品来满足预期之外的订单111．JIT的适用范围(1)服务型企业(旨在消除排队：提供排队等待空间、降低了对服务质量的感受)(2)制造型企业(旨在降低库存)112．质量成本分类(1)运行质量成本(工作质量成本、内部质量成本)(2)外部质量保证成本113．运行质量成本的构成(1)企业内部损失成本(2)鉴定成本(3)预防成本(4)外部损失成本(更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本，因为鉴定成本、内部和外部的损失成本都将降低)114．外部质量保证成本(1)为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。(2)产品的验证试验和评定的费用。(3)满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。115．全面质量管理构成要素(1)内部客户和内部供应商(2)服务水平协议(3)公司的质量文化(4)授权(①允许员工能够自由决定完成工作所需技术及其使用；②使员工对实现生产目标和质量控制负责)116．货源策略(1)单一货源策略(2)多货源策略(3)由供应商负责交付一个完整的子部件117．单一货源策略的优点(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系(2)便于信息的保密(3)能产生规模经济(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源118．单一货源策略的缺点(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强(2)采购方容易受到供应中断的影响79

27教材主要知识点第三章战略选择(3)供应商容易受到订单量变动的影响119．多货源策略的优点(1)能够取得更多的知识和专门技术(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价120．多货源策略的缺点(1)难以设计出有效的质量保证计划(2)供应商的承诺较低(3)疏忽了规模经济121．由供应商负责交付一个完整的子部件的优点(1)允许采用外部专家和外部技术(2)可为内部员工安排其他任务(3)采购主体能够就规模经济进行谈判122．由供应商负责交付一个完整的子部件的缺点(1)第一阶段供应商处于显要地位(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势123．采购组合的四要素(1)质量(2)数量(3)价格(4)交货124．采购经理的职责(1)成本控制(2)管理投入(3)生产投人(4)供应商管理(5)获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商(6)维持库存水平125．人力资源战略需考虑因素(1)发展人力资源，以增加产品或服务的价值(2)使员工为企业的价值观和目标而努力(3)为管理层的利益而不是员工的利益服务(4)为人事问题提供战略性解决方法(5)使人力资源的发展与人力资源策略相联系126．人力资源规划的主要阶段(1)分析现有员工资源(2)估计资源可能发生的变化(3)估计企业未来的人才需求(4)确定人才供需缺口，并制定消除缺口的政策和计划127．人力资源计划的内容(1)招聘计划(2)培训计划(3)再发展计划79

28教材主要知识点第三章战略选择(4)生产力计划(5)冗余计划(6)保持计划128．招聘方式(1)内部招聘(2)外部招聘129．内部招聘的优点(1)晋升现有员工，可调动员工积极性，培养员工忠诚度，激发工作热情并鼓舞士气(2)对现有员工，可通过已知数据进行选拔并可进行内部反馈来了解其履职情况(3)节约招聘和选拔的时间和成本(4)无需额外培训，并可根据工作需求定制培训130．内部招聘的缺点(1)未被选拔员工易产生负面情绪；已晋升员工管理前同事存在困难(2)适合该工作的员工可能在企业外部(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪131．外部招聘的适用情况(1)无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工(2)有必要给企业注入新鲜血液132．继任计划的益处(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，会促进其发展(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动(3)通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果133．继任计划的基本要求(1)计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求(2)计划应当由高级管理层引导，各级管理层负有重要责任，不单是人力资源部门的责任(3)管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要(4)评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估134．个人绩效评估方法(1)员工的等级评定(2)评级量表(3)核对表(4)自由报告(5)评估面谈135．系统化员工评估体系的益处(1)为员工来年目标统一提供了一个渠道，确保员工的目标与企业的业务战略相一致(2)评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会(3)提供反馈，激励员工并促进员工的发展(4)确定个人发展需求，使其胜任未来的职位(5)评估体系确定继任和提拔的候选人136．员工培训的特点(1)目的性：组织目标、个人目标、选择、留用(2)战略性：人力资本投资79

29教材主要知识点第三章战略选择(3)计划性：以组织发展战略为指导，以人力资源规划为依据(4)系统性：设计、规划、实施(5)多样性：层次、类型、内容、形式137．培训需求分析的层次(1)组织分析(2)人员分析(3)任务分析138．培训需求的分析方法(1)观察法(2)关键人员访谈法(3)问卷法(4)分级讨论法(5)测试法(6)文献调查法(7)记录报告法(8)自我评价法(9)工作样本法139．培训方法选择应遵循的原则(1)从成人特点出发(2)从学员需求出发(3)从培训目标出发(4)从实际效果出发(5)从创新开拓出发140．常用的培训模式(1)独立办学培训模式(2)联合型培训模式(3)全面委托型培训模式(4)“学习型组织”培训模式141．职工生涯规划的特点(1)个人性(2)完整性(3)相关性(4)条件性(5)满意性142．职业生涯发展的理论(1)霍兰德的人职匹配理论(2)帕森斯的特质因素理论(3)施恩的“职业锚”理论(①技术或功能性职业描、②管理型职业锚、③创造型职业锚、④自主与独立型职业锚、⑤安全型职业描)(4)职业发展周期理论143．影响职业生涯规划的因素(1)需求与职业的匹配(2)性格与职业的匹配(3)兴趣与职业的匹配79

30教材主要知识点第三章战略选择(4)能力与职业的匹配(5)社会环境与职业的匹配144．企业战略划分(1)非财务战略(经营战略)(2)财务战略(筹资战略、资金管理战略)145．制定财务战略的限制性因素(1)企业的内部约束(2)政府的影响(3)法律法规约束(4)经济约束(通货膨胀、利率、汇率)146．财务战略的主要内容(1)筹资来源(2)资本结构(3)股利分配147．融资方式(1)内部融资(留存利润)(2)股权融资(发行股票)(3)债权融资(贷款和租赁)(4)资产销售融资148．留存盈余和发放股利的决策因素(1)留存供未来使用的利润的需要，直接关系到资产或未来业务的扩张程度(2)分配利润的法定要求(3)债务契约中的股利约束(4)企业的财务杠杆(5)企业的流动性水平(6)即将偿还债务的需要(7)股利对股东和整体金融市场的信号作用149．财务战略选择的两种方法(1)基于发展阶段(2)基于创造价值或增长率150．财务风险与经营风险的搭配经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则151．影响价值创造的主要因素(1)投资资本回报率(反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定)(2)资本成本(通过加权平均资本成本来计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定)(3)增长率(用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定)(4)可持续增长率(销售增长率与可持续增长率之间的关系决定现金盈缺状况)152．财务战略矩阵79

31教材主要知识点第三章战略选择153．增值型现金短缺的战略选择154．增值型现金剩余的战略选择155．减损型现金剩余的战略选择156．减损型现金短缺的战略选择79

32教材主要知识点第三章战略选择157．信息战略的类型(1)信息系统(2)信息技术(3)信息管理158．信息系统的七种类型(1)事务处理系统(2)管理信息系统(3)企业资源计划系统(发展三个方向：①面向供应商，满足供应链的需要②面向客户，具有客户关系管理功能③面向管理层，通过战略性企业管理系统来满足管理层的信息需求和决策需要)(4)战略性企业管理(5)决策支持系统(6)经理信息系统(7)专家系统159．企业必须拥有信息技术战略的原因(1)信息技术一般涉及高成本，信息技术战略能对预算进行分配和控制(2)信息技术对成功至关重要，信息技术系统必须在任何时候都是可靠和可访问的(3)要形成和保持竞争优势，离不开信息技术(4)信息技术可降低成本(5)信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理160．信息系统的效益(1)运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。(2)经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。(3)改善客户服务和提高产品／服务质量。(4)改进决策制定过程。161．信息系统的成本(1)计算机硬件和软件成本(2)实现成本(项目小组成本)(3)新系统开发相关培训成本(4)日常成本(工资、办公室设施费用、折旧费、租金、水电费、易耗品费用、融资费用)162．信息技术外包的优点(1)外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解(2)能进行最准确的成本预测，从而进行更准确的预算控制(3)专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务(4)减轻了管理专业人员的负担，可按需要要求提供服务，不必保留信息技术部门163．信息技术外包的主要缺点(1)从长期战略考虑，成本节约是短期行为(2)外包公司不再受公司控制时，失去灵活性(3)企业不能根据环境的改变做出迅速的反应(4)外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到一个企业的内部供应79

33教材主要知识点第三章战略选择(5)供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险164．企业开发信息系统的方式(1)自行开发(2)外购调试(公开招标)(3)业务外包(公开招标)165．信息系统项目管理的重要环节(1)项目计划和定义(2)管理支持(3)成立项目小组：决定指导委员会、项目委员会和项目经理的作用和责任(4)资源规划和分配(5)质量控制和进展监督(6)风险管理(风险识别、评估和管理)(7)系统的设计和审批(8)系统测试和执行(9)用户参与使用和介入(10)沟通与协调(11)用户教育和培训166．系统开发生命周期的主要阶段(1)可行性研究及方案制定(2)系统分析(3)系统设计(4)信息系统测试与上线计划(新旧系统转换、数据迁移)167．新系统实施后复核内容(1)确定新系统是否满足用户的需要(2)与系统规范相比，评价系统的实际绩效(3)提出改进意见(4)确定系统实施的管理质量和以后的项目值得学习的地方(5)对系统开发程序提出改进建议(6)比较实际成本和项目预算费用，确定是否已取得效益168．系统运行与维护的主要内容(1)日常运行维护(2)系统变更管理(3)安全管理169．信息安全控制的特性(1)预测性(2)预防性(3)侦察性(4)矫正性170．信息系统控制的类型(1)一般控制(2)应用控制171．一般控制的类型(1)人员控制(2)逻辑访问控制79

34教材主要知识点第三章战略选择(3)设备控制(4)业务连续性172．应用控制的类型(1)输人控制(交易前数据录入、数据输入屏幕的格式校验、输入内容合理性检查)(2)过程控制(交易记录、分批平衡和总量控制系统)(3)输出控制(交易清单、例外报告等)173．常用网络控制措施(1)防火墙(2)数据加密(3)授权(4)病毒防护174．岗位分工与授权审批的重要性(1)系统开发和变更过程中不相容岗位(或职责)应包括：开发(或变更)立项、审批、编程、测试(2)系统访问过程中不相容岗位(或职责)包括：申请、审批、操作、监控175．信息技术支持服务(1)服务台以应用软件解决用户的问题(2)在硬件和软件购买决策上提供建议，并为系统一体化的标准提供建议(特别是应用ERP、战略性企业管理、DSS和MIS)(3)为应用开发提供建议(无论是内部还是使用外包承包商)(4)监测网络中央处理器和硬盘存储的使用情况，以保障有足够的能力进行日常数据备份(5)维护企业数据库。(6)系统维护和测试、用户培训和系统地存储用户文档(7)维护信息技术安全(信息中心是企业组织其信息技术职能最常见的方式)176．信息技术基础设施库五个服务支持流程(1)配置管理(2)事件管理(3)变更管理(4)问题管理(5)发布管理五个提供服务流程(1)服务级别管理(2)可用性管理(3)能力管理(4)信息技术服务持续性管理(5)财务管理一个功能：服务台的功能177．企业国际化经营动因理论研究的主要思路(1)国际生产要素的最优组合(2)跨国公司面临的市场特征(特别是寡头垄断市场特征)178．国际生产要素最优组合理论要点79

35教材主要知识点第三章战略选择(1)跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出(2)产品生命周期理论(3)内部化理论(4)国际生产折中理论179．寡占市场反应行为理论要点(1)海默论跨国企业的寡头垄断反应行为(2)尼克博克的“寡占反应理论”180．市场不完全性的四种表现(1)产品和生产要素市场不完全(2)由规模经济导致的市场不完全(3)由政府干预引起的市场不完全(4)由税赋与关税引起的市场不完全181．市场不完全性为跨国企业带来的各种垄断优势(1)来自产品市场不完全的优势(产品差别、商标、销售技术与操纵价格)(2)来自生产要素市场不完全的优势(专利与工业秘诀、资金获得条件的优惠、管理技能)(3)企业拥有的内部规模经济与外部规模经济182．区位理论的两个方面(1)供给导向区位优势理论(2)需求导向区位优势理论183．内部化理论三个基本假设(1)企业在市场不完全的情况下从事经营的目的是追求利润最大化(2)当生产要素特别是中间产品市场不完全时，企业有可能统一管理经营活动，以内部市场代替外部市场(3)内部化越过国界时就会产生国际企业184．影响企业中间产品内部化的四种因素①行业特有因素(中间产品的特性、外部市场结构、规模经济)②地区特有因素(包括地理距离与文化差异)③国家特有因素(东道国政府的政治、法律、财政状况)④企业特有因素(企业的组织结构、管理经验、控制和协调能力)185．国际生产折中理论的公式所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资所有权优势+内部化优势=出口所有权优势=技术转移186．海默论跨国企业的寡头垄断反应行为理论要点对向直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸，但基础仍在于各国企业所拥有的技术等垄断优势，各国企业在技术、管理及规模经济方面的相对优势决定了直接投资的流向及多寡，决定了一国是主要的对外直接投资国还是主要的直接投资接受国。187．尼克博克的“寡占反应理论”要点(1)对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”(在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资是进攻性投资，同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司，是防御性投资)(2)决定防御性投资行为的寡占反应目的在于抵消竞争对手首先采取行动所得到的好处，避免对方的行动给自己带来的风险，保持彼此之间的力量均衡(3)详细分析了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素79

36教材主要知识点第三章战略选择188．发展中国家跨国公司对外投资的主要动机(1)寻求市场(2)寻求效率(3)寻求资源(4)寻求现成资产189．发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势(1)直接投资对发展中东道国具有更大的创造就业机会的潜力(2)技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式(3)在进入模式上更多地采取新建投资方式，可直接推动提高发展中国家的生产能力190．钻石模型四要素(1)生产要素(2)需求条件(3)相关与支持性产业(4)企业战略、企业结构和同业竞争表现191．生产要素的分类(1)初级生产要素和高级生产要素(2)一般生产要素和专业生产要素192．进人国外市场的主要模式(1)出口(2)股权投资(3)非股权安排193．企业国际化经营选择出口方式的主要内容(1)目标市场选择(目标市场的区域路径、东道国细分市场的目标客户的定位)(2)选择进入战略(3)选择分销渠道与出口营销(4)出口市场上的定价194．跨国分销渠道的主要特征(1)国际分销渠道比国内分销渠道更复杂，涉及更多中间环节(2)国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高(3)出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售(4)国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因195．出口商分销渠道的类型(1)经纪人79

37教材主要知识点第三章战略选择(2)代理商(3)制造商的销售代表(4)出口代理商(5)批发商(6)零售商(7)进口批发商(8)贸易公司上述分销渠道可从商品的所有权与渠道控制方法两个维度进行划分。196．间接法控制分销渠道的优缺点(1)资源成本相对较低(优点)(2)拥有海外客户情况第一手资料(优点)(3)出口商控制能力减弱，营销能力减弱(缺点)197．出口市场上的定价策略(1)定价偏高，以期获得大于国内市场的收益(2)制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格(3)在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜(4)只要抵消变动成本后还能增加利润，就按国内市场过剩产品销售出去的价格定价198．对外股权投资类型(1)对外证券投资(2)对外直接投资199．对外证券投资的战略因素考虑(1)证券投资可能成为直接投资的前奏(2)证券投资可以作为企业长期计划的一部分，可有助于加强技术、许可证和销售协议(3)证券投资也是扩大企业在其他国家利益的一种方法200．对外证券投资(间接投资)的弱点(1)证券投资涉及所有权问题，但很少或没有涉及管理和控制问题，不能管理企业所持有的资产(2)证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品的优势201．对外直接投资方式(1)全资子公司(2)合资公司202．采用全资子公司形式进入一国的优点(1)可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司；同时可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会；对子公司的产出和价格可以保持完全控制；获取子公司创造的所有利润(2)可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体203．采用全资子公司形式的三个重要缺陷(1)耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司(2)成立全资子公司需要占用公司大量资源，公司面临的风险可能会很高(3)没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业204．创建合资经营企业的动因79

38教材主要知识点第三章战略选择205．采用合资经营方式的优点(1)可以减少国际化经营的资本投入(2)有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源206．采用合资经营方式的缺点(1)合资各方目标的差异(2)合资各方的文化差异207．非股权形式主要类型(1)合约制造(2)服务外包(3)订单农业(4)特许经营(5)许可经营(6)管理合约(7)其他类型合约关系208．进入国外市场方式选择需考虑的因素(1)控制(2)风险(3)灵活性(4)跨国公司内在因素(技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的固定成本、企业的国际经营经验)(5)跨国公司外在因素(母国与东道国社会文化的差异、东道国的管制、公司和东道国谈判地位的演变)209．对于成熟产品，企业倾向于选择合资企业或许可证交易的原因(1)不成熟的产品具有很高的专有技术水平(2)不成熟产品收益高；随着产品成熟和收益下降，则会选择合资企业和许可证交易(3)不成熟产品使企业具有更大的讨价还价能力，迫使东道国让出更多的股权份额和控制210．企业的国际经营经营包括的内容(1)跨国公司总部对跨国公司业务管理的规模经济效益(2)由于学习曲线效应，跨国公司管理人员经验的增加而带来的利益(3)经验导致了不确定性的减少211．国际化经营的战略类型79

39教材主要知识点第四章战略实施第四章战略实施1．组织结构的基本构成要素(1)分工(2)整合2．组织分工类型(1)纵向分工(2)横向分工3．纵向分工结构的基本类型(1)高长型组织结构(2)扁平型组织结构4．高长型组织结构的优缺点(1)有利于企业内部控制(优点)(2)对市场变化反应慢(缺点)(扁平型组织结构优缺点与之相反)5．纵向分工结构组织内部的管理问题(1)集权与分权(2)中层管理人员人数(3)信息传递(4)协调与激励6．集权型决策的优点(1)易于协调各职能间的决策(2)对上下沟通的形式进行了规范(3)能与企业的目标达成一致(4)危急情况下能够做出快速决策(5)有助于实现规模经济(6)适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有决策都能得以协调7．集权决策的缺点(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求(2)决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限8．横向分工结构基本类型(1)创业型组织结构(2)职能制组织结构(3)事业部制组织结构(4)M型企业组织结构(多部门结构)(5)战略业务单位组织结构(SBU)(6)矩阵制组织结构(7)H型结构(控股企业／控股集团组织结构)(8)国际化经营企业的组织结构9．创业型组织结构的特点(1)该组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式(2)企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务(3)企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策79

40教材主要知识点第四章战略实施(4)这一结构类型弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力(5)该结构通常应用于小型企业(6)简单结构几乎等同于缺乏结构10．职能制组织结构的优点(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济(2)有利于培养职能专家(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高(4)董事会便于监控各个部门11．职能制组织结构的缺点(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题(2)难以确定各项产品产生的盈亏(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度12．事业部制组织结构的细分类型(1)区域事业部制结构(2)产品/品牌事业部制结构(3)客户细分或市场细分事业部制结构13．区域事业部制结构的优点(1)能实现更好更快的地区决策(2)与一切皆由总部运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化14．区域事业部制结构的缺点(1)管理成本的重复(2)难以处理跨区域的大客户的事务15．产品事业部制结构的优点(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部/产品经理来予以协调和配合(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域，因此有助于企业实施产品差异化(3)易于出售或关闭经营不善的事业部16．产品事业部制结构的缺点(1)各个事业部为争夺有限资源而产生摩擦(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费(3)若产品事业部数量较大，则难以协调(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念17．M型组织结构的优点(1)便于企业的持续成长(2)首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻，首席执行官可有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置．(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较18．M型组织结构的缺点(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性(2)由于每个事业部都希望取得更多企业资源，事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦79

41教材主要知识点第四章战略实施(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突19．战略业务单位组织结构的优点(1)降低了企业总部的控制跨度(2)控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况(3)这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调(4)无需在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位绩效(在职能式结构下也如此)20．战略业务单位组织结构的缺点(1)总部与事业部和产品层的关系变得更疏远(2)战略业务单位经理为取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，造成功能性失调并对企业的总体绩效产生不利影响21．矩阵制组织结构的优点(1)由于项目经理与项目关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，激发其成功的动力(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，避免职能型结构对产品和市场的关注不足(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围22．矩阵制组织结构的缺点(1)可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突(3)管理层难以接受混合型结构(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长23．国际化经营战略类型及其相对应的组织结构24．横向分工结构的基本协调机制(1)相互适应，自行调整(2)直接指挥，直接控制(3)工作过程标准化(4)工作成果标准化(5)技艺(知识)标准化(6)共同价值观25．钱德勒组织结构服从战略理论主要内容(1)战略的前导性与结构的滞后性(2)企业发展阶段与结构26．战略前导性与结构滞后性的含义79

42教材主要知识点第四章战略实施(1)战略前导性，是指企业战略的变化快于组织结构的变化(2)结构滞后性，是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度(原因有二：一是新、旧结构交替有一定的时间过程；二是管理人员的抵制)27．企业发展阶段与结构主要内容(1)市场渗透战略，从简单结构到职能结构(2)市场开发战略，从职能结构到事业部结构(3)纵向一体化战略，从事业部结构到矩阵结构(4)多元化经营战略，从事业部结构到业务单位战略28．组织的战略类型(1)防御型战略组织(2)开拓型战略组织(3)分析型战略组织(4)反应型战略组织29．一个企业组织成为反应型组织的原因(1)决策层没有明文表达企业战略(2)管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化30．企业文化的类型(1)权力导向型(2)角色导向型(3)任务导向型(4)人员导向型31．文化为企业创造价值的三个途径(1)文化简化了信息处理(2)文化补充了正式控制(多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制的组合)(3)文化促进合作并减少讨价还价成本32．企业文化成为维持竞争优势源泉的条件(1)文化必须为企业创造价值(2)公司文化必须是企业所特有的(3)企业文化必须是很难被模仿的33．战略稳定性与文化适应性二者的关系在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。34．战略稳定性与文化适应性二者的关系——以企业使命为基础(1)企行重大变革时，必须考虑基本使命的关系79

43教材主要知识点第四章战略实施(2)发挥企业现有人员在战略变革中的作用(3)在调整企业奖励系统时，必须与企业组织目前的奖励行为保持一致(4)考虑进行与组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则35．战略稳定性与文化适应性二者的关系——加强协调作用应考虑的两个问题(1)利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化(2)利用文化相对稳定的时机．根据企业文化需求，解决企业生产经营中的问题36．战略稳定性与文化适应性二者的关系——重新制定战略所应采取的管理行动(1)企业高层管理人员要下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义(2)为形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员(3)改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变(4)设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施37．导致战略失效的原因(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误(6)企业外部环境出现较大变化，而现有战略难以适应等38．按时间顺序划分，战略失效的三种类型(1)早期失效(2)偶然失效(3)晚期失效39．战略是否有效的评判标准一个原始战略是否有效，在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。40．战略控制和预算控制之间的差异。战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为41．战略控制系统的特点(1)程序的正式程度(2)能被识别的业绩评价指标的数目42．构建战略控制系统时应考虑的因素(1)链接性(2)多样性(3)风险(4)变化79

44教材主要知识点第四章战略实施(5)竞争优势43．战略性业绩计量的特征(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富(2)它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩(战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的)44．识别成功关键因素具有如下好处(1)识别关键性成功要素过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项(2)传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键成功因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标(3)关键成功因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展(4)它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较45．业绩衡量的目的(1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈(2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关(4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力46．衡量企业业绩的不同观点(1)股东观(2)利益相关者观47．获取信息的途径(1)财务信息(2)客户信息(3)内部管理指标(4)管理效率(5)学习和成长指标48．预算的目的(1)强迫计划(2)交流思想和计划(3)协调活动(4)资源分配(5)提供责任计算框架(6)授权(7)建立控制系统(8)提供绩效评估手段(9)激励员工提高业绩49．预算的类型(1)增量预算(2)零基预算79

45教材主要知识点第四章战略实施50．增量预算的优点(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门(3)系统相对容易操作和理解(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突(5)容易实现协调预算51．增量预算的缺点(1)假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去(2)不能拥有启发新观点的动力(3)没有降低成本的动力(4)鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算(5)可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关52．零基预算的优点包括(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动(2)能够促进更为有效的资源分配(3)需要广泛的参与(4)能够应对环境的变化(5)鼓励管理层寻找替代方法53．零基预算的缺点(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标(3)管理团队可能缺乏必要的技能54．企业业绩衡量指标类型(1)财务衡量指标(2)非财务衡量指标55．已动用资本报酬率(ROCE)的优点(1)能得出一个理想的集团ROCE(2)能够对不同规模的部门加以比较(3)管理层较易理解(4)这种计算方法成本较低56．使用比率来进行绩效评价的主要原因(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动(2)相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效(4)比率可以用作目标(5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较57．使用比率进行绩效评价的局限性(1)可比信息的可获得性(2)历史信息的使用(3)比率不是一成不变的(4)需要仔细解读(5)被扭曲的结果(6)鼓励短期行为(7)忽略战略目标79

46教材主要知识点第四章战略实施(8)无法控制无预算责任的员工58．平衡计分卡的四个维度(1)财务角度(2)顾客角度(3)内部流程角度(4)创新与学习角度59．顾客角度(1)最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额(2)滞后指标(目标市场的市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率)(3)潜在领先指标(时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象)60．统计分析报告的特点文章式的主要形式是统计分析报告，它是全部表现形式中最完善的一种(1)统计分析报告是以统计数据为主体(2)统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明的(3)统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点79

47教材主要知识点第五章风险与风险管理第五章风险与风险管理1．关于风险的三个主要定义(1)未来结果的不确定性，后具体为可量化的不确定性(2)影响既定目标实现的不利事件或后果的可能性(3)风险=概率×不利后果2．企业风险定义企业风险(businessrisk)是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性(1)企业风险与企业战略相关(2)风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果(3)风险既具有客观性，又具有主观性(4)风险总是与机遇并存3．风险研究的两个理论学派(1)客观实体派：主要依据保险精算、工程学、经济学与财务理论进行风险理论研究，认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性，一切不利后果，均以货币观点观察与计价；风险真实性的认定，则以数值的高低作为认定基础(2)主观构建派：主要依据心理学、社会学、人类学与哲学进行风险理论研究，认为风险不是测度的问题，而是构建过程的问题4．风险类型划分◇外部风险(1)政治风险(2)法律风险与合规风险(3)社会文化风险(4)技术风险(5)自然环境风险(6)市场风险(7)产业风险(8)信用风险◇内部风险(1)战略风险(2)操作风险(3)运营风险(4)财务风险5．关于政治风险(1)政府的不作为或直接干预(不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国)可能产生政治风险(2)政治风险常常分为两大类：宏观政治风险(对一国之内的所有企业都有潜在影响)和微观政治风险(仅对特定企业、产业或投资类型产生影响)(3)政治风险的源头包括：外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定，还包括歧视性措施(比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等)6．法律风险与合规风险异同(1)法律风险与合规风险都是现代企79

48教材主要知识点第五章风险与风险管理业风险体系中的重要组成部分，两者各有重合，又各有侧重(2)法律风险与合规风险有时会同时发生，有时则相分离。但在实践中将其两者区分开来比较困难(3)法律风险侧重于民事责任的承担，行政责任和刑事责任对银行来讲直接损失较小；合规风险侧重行政责任和道德责任的承担(4)合规风险涉及的知识面较法律风险更广泛7．法律风险内涵(1)法律环境因素(立法不完备、执法不公正等)(2)市场主体自身法律意识淡薄(3)交易对手失信、违约或欺诈法律有广义和狭义之分，法律风险是指广义的法律。8．社会文化风险内涵(1)跨国经营活动引发的文化风险(2)企业并购活动引发的文化风险(3)组织内部因素引发的文化风险9．技术风险技术风险有广义和狭义之分，从企业角度研究技术风险适宜使用狭义概念根据技术活动过程所处的不同阶段，可以划分为(1)技术设计风险(2)技术研发风险(3)技术应用风险10．自然环境风险(1)包括企业自身对自然环境造成的直接影响(2)包括企业与客户和供应商之间的联系而对自然环境造成的间接影响11．市场风险(1)产品或服务的价格及供需变化带来的风险(2)能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险(3)主要客户、主要供应商的信用风险(4)税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险(5)潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险12．产业风险(1)产业(产品)生命周期阶段导入期产业风险非常高成长期增长可以弥补风险，此阶段可以冒险成熟期面临周期性品牌出现的风险衰退期确定产品完全退出市场的时间(2)产业波动性(电子业、软件业、房地产业和建筑业)(3)产业集中程度(产业集中度高，在位企业具有竞争优势；产业集中度低，产业内竞争激烈)13．信用风险信用风险体现为对方未能按照合同或协议约定履约给企业造成的风险(1)未按时支付货款或少支付货款(2)未按时供货(3)未按量供货79

49教材主要知识点第五章风险与风险管理(4)未按质供货14．战略风险的内涵未来不确定性对企业实现其战略目标的影响(1)根据战略风险可能导致的结果划分为：①整体性损失(包括经济利益损失和非经济利益损失)②战略目标无法实现如果将战略目标分财务类目标和非财务类目标：实际上整体性损失等同为战略目标无法实现，并且能够比较具体地反映战略风险的影响结果(2)根据战略风险产生的原因划分为：①外部环境②战略管理行为③战略成功必要条件15．战略风险的动因(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业过度扩张，甚至经营失败(3)发展战略因主观原因频繁变动，导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展16．操作风险操作风险是指由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素(包括欺诈活动)的失误而导致亏损的风险具体风险表现：(1)员工(2)技术(3)舞弊(4)外部依赖(5)过程/程序(6)外包17．运营风险营运风险并不是指某一种具体特定的风险，而是包含一系列具体的风险(1)企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险(2)企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险(3)企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险(4)期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险(5)质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险(6)因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险(7)给企业造成损失的自然灾害等风险；(8)企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险18．财务风险(1)财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的现实问题(2)财务风险是客观存在的，只能采取有效措施来降低风险，不能完全消除79

50教材主要知识点第五章风险与风险管理(3)企业财务困境虽与债务融资及流动性欠缺有关，但最终取决于借款人对该公司提供支持的意愿程度(4)财务困境并不能准确地反映经济的困境，但财务困境可能是由公司层面和行业层面的经济困境造成的(5)管理失误和公司治理不完善通常为公司破产的直接导火索(6)债务违约及财务困境也能创造价值(7)财务困境和破产程序涉及大量直接的(法律、行政和咨询费用)和间接(机会)的成本，会消耗公司及其利益相关者的真实资源19．风险管理三阶段(1)简单风险管理阶段(2)商务风险管理阶段(3)全面风险管理阶段国内学者划分风险管理的两阶段：(1)基于保险和财务层面的风险管理阶段(2)基于整体的风险管理阶段20．《中央企业全面风险管理指引》(1)是我国第一个权威的风险管理框架，明确了风险与风险管理的基本内涵(2)企业风险：指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响(3)风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)”(4)全面风险管理：指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法(5)标志着我国的风险管理理论和实践进入了一个新的历史阶段21．全面风险管理的特征(1)战略性(2)全员化(3)专业性(4)二重性(商业使命：①损失最小化管理；②不确定性管理；③绩效最优化管理)(5)系统性22．风险管理新旧理念对比项目传统风险管理全面风险管理涉及面主要是财务会计主管和内部审计等部门负责；就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯企业风险和风险机会)连续性只有管理层认为必要时才进行是企业系统的、有重点的、持续的行为态度被动地将风险管理作为成本中心主动积极地将风险管理作为价值中心目标与企业战略联系不紧，目的是转移或避免风险紧密联系企业战略，目的是寻求风险优化措施方法事后反应式的风险管理方法，即先检查和预防经营风险，然后采取应对措施事前风险防范，事中风险预警和及时处理，事后风险报告、评估、备案及其他相应措施注意焦点专注于纯粹和灾害性风险焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上79

51教材主要知识点第五章风险与风险管理23．风险偏好与风险承受度(1)风险偏好是企业希望承受的风险范围(2)风险承受度是指企业风险偏好的边界(分析风险承受度可以设置若干承受度指标，将其作为企业采取行动的预警指标)(3)风险偏好的意义在于能够把握企业在风险和收益之间平衡点的选择24．企业风险管理的内涵(1)一个正在进行并贯穿整个企业的过程(2)受到企业各个层次人员的影响(3)战略制定时得到应用(4)适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合(5)识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项(6)能够对企业的管理层和董事会提供合理保证(7)致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标25．风险管理的总体目标(1)确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内(2)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告(3)确保遵守有关法律法规(4)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性(5)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失26．企业风险管理的主要构成要素(1)调整风险偏好和战略(风险偏好有上下限)(2)加强风险应对决策(3)降低经营性意外和损失(4)识别和管理多重和跨企业的风险(三种整合风险的方法：①集中风险报告；②整合风险转移策略；③将风险管理纳入企业的商业流程)(5)抓住机遇(企业风险管理不仅是一种防御机制，还是一种使商机最大化的工具)27．风险成本的划分(以风险为基点)(1)预防成本(2)纠正成本(3)惩治成本(4)损失成本28．风险成本的划分(以风险管理为基点)(1)进入成本(2)维持成本(3)评估成本(4)处置成本29．公司风险管理的效益与成本分析(1)风险损失与收益的对称性要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡(2)风险管理在成本效益分析中寻找实现企业价值最大化为目标的平衡点(3)理论上，平衡点就是预防成本、79

52教材主要知识点第五章风险与风险管理纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也是企业综合利益最大化的最优点(4)预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点30．风险管理文化的主要作用(1)沟通(2)协作(3)联系31．《中央企业全面风险管理指引》建立企业风险管理文化的方针和措施(1)企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现(2)风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程(3)企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围(4)企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化(5)企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念(6)风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生(7)企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度32．实施风险管理的障碍(1)企业风险管理目标可能会和企业目标不一致，易产生集体或个人之间的摩擦(2)高管的承诺并不充分(3)统计分析的决策支持、工具和系统不太充分(4)文化不匹配33．实施风险管理的关键问题(1)董事会支持(2)责任和问责制(3)风险计量(4)与企业战略的关系(5)树立风险管理增加企业价值的观念(6)风险管理意识(7)管理层认同(8)与控制自我评价的联系(9)风险报告(10)信息技术34．风险管理基本流程(依据《中央企业全面风险管理指引》)(1)收集风险管理初始信息(2)进行风险评估(3)制定风险管理策略(4)提出和实施风险管理解决方案(5)风险管理的监督与改进35．收集风险管理初始信息主要内容79

53教材主要知识点第五章风险与风险管理(1)分析战略风险(2)分析财务风险(3)分析市场风险(4)分析运营风险(5)分析法律风险36．风险评估包括的主要步骤(1)风险辨识(2)风险分析(3)风险评价37．风险辨识、分析、评价的定性与定量方法序号风险技术和方法定性定量1问卷调查√2集体讨论√3专家咨询√4政策分析√5行业标杆比较√6管理层访谈√7由专人主持的工作访谈和调查研究√8头脑风暴法√9德尔菲法√10流程图分析法√11风险评估图法√12情景分析法√√13事件树分析法√√14统计推论(集中趋势法)√15计算机模拟(蒙特卡洛随机模拟法)√16失效模式影响和危害度分析法√17马尔科夫分析法√18敏感性分析法√19决策树法√(1)风险分析应包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理(2)在评估多项风险时，应根据对风险评估结果，绘制风险坐标图，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略(3)风险评估可由企业实施，也可聘请外部中介机构协助实施(4)企业应对风险管理信息实行动态管理38．风险应对策略(1)风险承担(2)风险规避79

54教材主要知识点第五章风险与风险管理(3)风险转移(4)风险转换(5)风险对冲(6)风险补偿(7)风险控制39．不同类型风险的应对策略风险类型应对策略战略风险、财务风险、运营风险、政治风险、法律风险风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险风险转移、风险对冲、风险补偿等确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益平衡，防止和纠正两种错误倾向：(1)忽视风险，片面追求收益，盲目追求高风险、高收益(2)单纯为规避风险而放弃发展机遇40．风险管理解决方案的两种类型(1)外部解决方案(2)内部解决方案41．《中央企业全面风险管理指引》关于企业内控措施的内容(1)建立内控岗位授权制度(2)建立内控报告制度(3)建立内控批准制度(4)建立内控责任制度(5)建立内控审计检查制度(6)建立内控考核评价制度(7)建立重大风险预警制度(8)建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度(9)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离42．《中央企业全面风险管理指引》关于风险管理的五大体系内容(1)风险管理策略(2)风险理财措施(3)风险管理的组织职能体系(4)风险管理信息系统(5)内部控制系统43．风险管理策略的总体定位(1)风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略(2)风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用(3)风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性(风险管理策略的总体定位决定了风险管理策略的作用)44．风险管理策略的作用(1)为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现(2)连接企业的整体经营战略和运营活动(3)指导企业的一切风险管理活动(4)分解为各领域的风险管理指导方针79

55教材主要知识点第五章风险与风险管理45．风险管理策略的组成部分(1)风险偏好和风险承受度(2)全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡量我们的风险管理工作成效(3)风险管理的工具选择(4)全面风险管理的资源配置46．采用风险承担应对策略的原因(1)缺乏能力进行主动管理，只能选择承担(2)没有其他备选方案(3)从成本效益考虑，这一方案最适宜(对未辨识出的风险，只能采用风险承担应对策略；重大风险不应采用该策略)47．风险规避策略的典型示例(1)退出某一市场以避免激烈竞争(2)拒绝与信用不好的交易对手进行交易(3)外包某项对工人健康安全风险较高的工作(4)停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品(5)禁止各业务单位在金融市场进行投机(6)不准员工访问某些网站或下载某些内容48．风险转移策略的典型示例(1)保险(2)非保险型的风险转移(服务保证书)(3)风险证券化(保险连接型证券)49．风险转换(1)风险转换的手段包括：①战略调整；②衍生产品(2)风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险(通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售)(3)可在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果(4)风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的50．风险对冲(1)资产组合使用(2)多种外币结算的使用(3)战略上的多种经营等(4)金融资产管理中，使用衍生产品对冲(利用期货进行套期保值)有些风险具有自然对冲的性质，应当加以利用(不同行业的经济周期风险对冲)风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险(对于单一风险，只能进行风险规避和风险控制)51．风险补偿(1)财务补偿(自身风险准备金——购买灾害保险、应急资本)(2)人力补偿(3)物资补偿52．风险控制(1)风险控制主要对象是风险事件发生的概率和发生后的损失(2)控制风险事件发生的概率(如室内使用不易燃地毯、山上禁止吸烟)(3)控制风险事件发生后的损失(如修建水坝防洪、设立质量检查防止次品出厂)(4)风险控制对象一般是可控风险(包括：①多数运营风险：如质量、安全和环境风险；②79

56教材主要知识点第五章风险与风险管理法律风险中的合规性风险)53．风险偏好的决定因素风险个体对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度相互关系既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系整体形状一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度行业因素同一风险在不同行业风险偏好不同54．风险偏好和风险承受度在全面风险管理中的地位(1)风险偏好和风险承受度是风险管理策略的重要组成部分(2)重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定(3)风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出(4)企业的风险偏好依赖于企业的风险评估的结果，企业需持续进行风险评估，并据此不断调整自己的风险偏好55．常见风险度量方法(1)最大可能损失(2)概率值(3)期望值（期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法）(4)波动性（方差或均方差）(5)在险值（VaR）56．不同种类风险的度量(1)外部风险（市场指标、景气指数）(2)内部运营风险（各种质量指标、执行效果、安全指数）(3)战略风险（财务表现、市场竞争力指标、创新能力系数）57．风险量化的困难(1)方法误差(2)数据不足(3)信息系统水平较低(4)整合管理程度不高58．风险管理有效性标准的原则(1)风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状(2)风险管理有效性标准应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果(3)风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整(4)风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果59．风险管理的优先顺序(1)风险管理的优先顺序决定企业优先管理哪些风险，决定企业各方面资源优先配置(2)风险管理的优先顺序体现了企业的风险偏好(3)遵循风险与收益相平衡的原则60．确定风险管理优先顺序的考虑因素(1)风险事件发生的可能性和影响(2)风险管理的难度79

57教材主要知识点第五章风险与风险管理(3)风险的价值或管理可能带来的收益(4)合规的需要(5)对企业技术准备、人力、资金的需求(6)利益相关者的要求61．风险管理组织体系内涵(1)规范的公司法人治理结构(2)风险管理职能部门(3)内部审计部门(4)法律事务部门(5)其他有关职能部门(6)业务单位的组织领导机构及其职责62．董事会在全面风险管理方面主要职责董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责(1)审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告(2)确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案(3)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策(4)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制(5)批准重大决策的风险评估报告(6)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告(7)批准风险管理组织机构设置及其职责方案(8)批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为(9)督导企业风险管理文化的培育(10)全面风险管理的其他重大事项63．风险管理委员会的组织原则(1)具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会(2)该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任(3)该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事64．风险管理委员会在全面风险管理中的主要职责风险管理委员会对董事会负责：(1)提交全面风险管理年度报告(2)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案(3)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告(4)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告(5)审议风险管理组织机构设置及其职责方案(6)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项65．总经理在全面风险管理中的主要职责(1)企业总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责(2)总经理或总经理委托的高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案79

58教材主要知识点第五章风险与风险管理66．风险管理职能部门在全面风险管理中的主要职责企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责主要履行以下职责：(1)研究提出全面风险管理工作报告(2)研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制(3)研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告(4)研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控(5)负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案(6)负责组织建立风险管理信息系统(7)负责组织协调全面风险管理日常工作(8)负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作(9)办理风险管理的其他有关工作67．审计委员会在全面风险管理中的主要职责(1)企业应在董事会下设立审计委员会，企业内部审计部门对审计委员会负责(2)内部审计部门在风险管理方面，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告68．企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理中的主要职责企业其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中，应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督(1)执行风险管理基本流程(2)研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制(3)研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告(4)做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作(5)做好培育风险管理文化的有关工作(6)建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统(7)办理风险管理其他有关工作69．下属公司在全面风险管理中的主要职责企业应通过法定程序，指导和监督其全资、控股子企业建立与企业相适应或符合全资、控股子企业自身特点、能有效发挥作用的风险管理组织体系70．风险理财的必要性(1)风险理财是全面风险管理的重要组成部分(2)风险理财可针对可控风险和不可控风(3)对于可控风险，除规避风险在特定范畴内完全有效外，其余均无法保证不会发生。若存在重大损失的可能，只有风险控制而无风险理财，仍然不能提供合理的保证使人安心71．风险理财的特点(1)风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度(2)风险理财需要判断风险定价，量化标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值(3)风险理财的应用范围一般不包括79

59教材主要知识点第五章风险与风险管理声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失(不适用侧重定性风险)(4)风险理财手段技术强，许多风险理财工具本身有着比较复杂的风险特性，使用不当容易造成重大损失(双刃剑)72．风险理财与公司理财(1)风险理财已超出公司财务管理的范畴(2)风险理财注重风险因素对现金流的影响(3)风险理财影响公司资本结构，注意以最低成本获得现金流(4)风险理财成为公司战略的有机部分，其风险经营的结果直接影响公司整体价值的提升73．风险理财创造价值(1)传统的风险理财是损失理财，即为可能发生的损失融资，补偿风险造成的财务损失(2)传统的风险理财的目的是降低公司承担的风险(3)风险理财通过使用金融工具来承担额外的风险，改善公司的财务状况，创造价值(4)风险理财对机会的利用是整个经营战略的有机组成部分和战略举措74．风险理财策略选择考虑要素(1)与整体风险管理策略一致，通盘考虑(2)要根据所面对的风险的性质，采用与之相匹配的风险理财手段(3)有多种风险理财工具，选择时要考虑其合规的要求、可操作性、法律法规环境、企业的熟悉程度、风险理财工具的风险特征、不同的风险理财手段可能适用同一风险(4)考虑成本与收益的平衡75．风险理财的繁与简(1)风险理财的方案可以简单，也可以复杂(2)风险理财方案的复杂程度要考虑风险的性质、企业的资源能力等多方面因素(3)在企业选择风险理财的策略与方案时，涉及对金融衍生产品的选择(远期合约、期货、互换、期权)76．运用衍生产品进行风险管理的主要思路(1)增加自己愿意承担的风险(2)消除或减少自己不愿承担的风险(3)转换不同的风险77．衍生产品的特点(1)优点：准确性；时效；使用方便；成本优势；灵活性；对于管理金融市场等市场风险有不可替代的作用(2)衍生产品的杠杆作用很大，具有较大风险，用其投机会造成巨大损失78．运用衍生产品进行风险管理的条件(1)满足合规要求(2)与公司的业务和发展战略保持一致(3)建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范(4)采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额(5)完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠(6)合格的操作人员79．损失事件管理(1)损失融资是为风险事件造成的财物损失融资，是从风险理财的角度进行损失事件的事后管理，是损失事件管理中最有共性，也是最重要的部分(2)企业损失分为预期损失和非预期79

60教材主要知识点第五章风险与风险管理损失，因此损失事件融资也相应分为预期损失融资和非预期损失融资(3)预期损失融资一般作为运营资本的一部分，而非预期损失融资则是属于风险资本的范畴80．风险资本(1)风险资本为除经营所需的资本之外，公司还需要额外的用于补偿风险造成的财务损失(2)传统的风险资本表现形式是风险准备金(3)风险资本是使一家公司破产的概率低于某一给定水平所需的资金，因此取决于公司的风险偏好81．应急资本应急资本是风险资本的表现形式之一。应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等应急资本的特点有：(1)应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后公司要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息(2)应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。与保险不同，应急资本不涉及风险的转移，是企业风补偿策略的一种方式(3)应急资本是一在一定条件下的融资选择权，公司可以不使用这个权利(4)应急资本可以提供经营持续性的保证82．保险风险理财概述(1)保险是风险转移的传统手段(2)保险公司通过损失分散化降低自己风险(3)可保风险是纯粹风险；机会风险不可保83．专业自保的特点由被保险人所有和控制，要承保其母公司的风险，但可以通过租借的方式承保其他公司的保险，不在保险市场上开展业务84．专业自保公司的优点降低运营成本、改善公司现金流、保障项目更多、公平的费率等级、保障的稳定性、直接进行再保险、提高服务水平、减少规章的限制、国外课税扣除和流通转移85．专业自保公司的缺点内部管理成本、资本与投入、管理人员的新核心、损失储备金不足和潜在损失、税收检查、成本增加或减少其他保险的可得性86．套期保值与投机(1)套期保值的目的是降低风险；投机的目的是承担额外的风险以盈利(2)通常不能从衍生产品的交易本身判断该交易是否套期保值或投机，要考虑它的头寸87．运用风险理财措施要点(1)风险理财是全面风险管理的重要组成部分，在对许多风险的管理上，有着不可替代的地位和作用(2)风险理财形式多样，应用灵活，时效性强，具有许多其他手段不可比拟的优点(3)风险理财技术性强，需要专门的人才、知识、组织结构、程序和法律环境(4)风险理财手段的不当使用，包括策略错误和内控失灵，可能带来巨大的损失，因此风险理财本身的风险管理尤为重要79

61教材主要知识点第五章风险与风险管理88．风险管理信息系统(1)企业的信息管理系统在风险管理中发挥着至关重要的作用(2)企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统(3)企业应采取措施确保向风险管理信息系统输人的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性(4)风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求(5)风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享(6)企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行89．风险管理技术与方法定性与定量分类(1)定性：问卷调查、集体讨论、专家咨询、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究、头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估图法、情景分析法(也是定量)、事件树分析法(也是定量)(2)定量：统计推论(集中趋势法)、计算机模拟(蒙特卡洛随机模拟法)、失效模式影响和危害度分析法、马尔科夫分析法、敏感性分析法、决策树法、情景分析法(也是定性)、事件树分析法(也是定性)【提示】上述风险管理技术与方法主要用于风险辨识与风险评估阶段90．头脑风暴法适用范围适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析91．头脑风暴法优点(1)激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案(2)让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通(3)速度较快并易于开展92．头脑风暴法局限性(1)参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效地意见(2)由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性(3)可能会出现特殊的小组情况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他成为讨论的主角(4)实施成本较高，要求参与者有较好的素质，这些因素是否满足会影响头脑风暴的效果93．德尔菲法适用范围适用于专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析。94．德尔菲法优点(1)由于观点是匿名的，因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法(2)所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题(3)专家不必一次聚集在某个地方，比较方便(4)这种方法具有广泛的代表性95．德尔菲法局限性(1)权威人士的意见影响他人的意见79

62教材主要知识点第五章风险与风险管理(2)有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见(3)出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。96．失效模式影响和危害度分析法适用范围适用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析，还可以对其他风险识别方法提供数据支持97．失效模式影响和危害度分析法优点(1)广泛适用于人力，设备和系统失效模式，以及硬件，软件和程序(2)识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同时用可读性较强的形式表现出来(3)通过在设计初期发现问题，从而避免了开支较大的设备改造(4)识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要98．失效模式影响和危害度分析法局限性(1)只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式(2)除非得到充分控制并集中充分精力，否则研究工作既耗时且开支较大99．流程图分析法适用范围通过业务流程图方法，对企业生产或经营中的风险及其成因进行定性分析100．流程图分析法优点(1)流程图分析是识别风险最常用的方法之一(2)其主要优点是清晰明了，易于操作，且组织规模越大，流程越复杂，流程图分析法就越能体现出优越性(3)通过业务流程分析，可以更好地发现风险点，从而为防范风险提供支持101．流程图分析法局限性该方法的使用效果依赖于专业人员的水平102．马尔科夫分析法适用范围适用于对复杂系统中不确定性事件及其状态改变的定量分析103．马尔科夫分析法优点能够计算出具有维修能力和多重降级状态的系统的概率。104．马尔科夫分析法局限性(1)无论是故障还是维修，都假设状态变化的概率是固定的(2)所有事项在统计上具有独立性，因此未来的状态独立于一切过去的状态，除非两个状态紧密相接(3)需要了解状态变化的各种概率(4)有关矩阵运算的知识比较复杂，非专业人士很难看懂105．风险评估系图法适用范围适用于对风险初步的定性分析106．风险评估系图法优点风险评估系图法作为一种简单的定性方法，直观明了107．风险评估系图法局限性如需要进一步探求风险原因，则显得过于简单，缺乏有效的经验证明和数据支持108．情景分析法适用范围通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性和定量分析109．情景分析法优点对于未来变化不大的情况能够给出比较精确的模拟结果110．情景分析法局限性79

63教材主要知识点第五章风险与风险管理(1)在存在较大不确定性的情况下，有些情景可能不够现实(2)在运用情景分析时，主要的难点涉及数据的有效性以及分析师和决策者开发现实情境的能力，这些难点对结果的分析具有修正作用(3)如果将情景分析作为一种决策工具，其危险在于所用情景可能缺乏充分的基础，数据可能具有随机性，同时可能无法发现那些不切实际的结果111．敏感性分析法适用范围适用于对项目不确定性对结果产生的影响进行的定量分析112．敏感性分析法优点为决策提供有价值的参考信息；可以清晰地为风险分析方向；可以帮助企业制定紧急预案113．敏感性分析法局限性分析所需要的数据经常缺乏，无法提供可靠的参数变化；分析时借助公式计算，没有考虑各种不确定因素在未来发生变动的概率，无法给出各参数的变化情况，因此其分析结果可能和实际相反114．事件树分析法适用范围适用于对故障发生以后，在各种减轻事件严重性的影响下，对多种可能后果的定性和定量分析115．事件树分析法优点(1)ETA以清晰的图形显示了经过分析的初始事项之后的潜在情景，以及缓解系统或功能成败产生的影响(2)它能说明时机、依赖性，以及故障树模型中很烦琐的多米诺效应(3)它生动地体现事件的顺序，而使用故障树是不可能表现的116．事件树分析法局限性(1)为了将ETA作为综合评估的组成部分，一切潜在的初始事项都要进行识别，这可能需要使用其他分析方法(如危害及可操作研究法)，但仍有可能错过一些重要的初始事项(2)事件树只分析了某个系统的成功及故障状况，很难将延迟成功或恢复事项纳入其中(3)任何路径都取决于路径上以前分支点处发生的事项。因此，要分析各可能路径上众多从属因素。若忽视某些从属因素，就会导致风险评估过于乐观117．决策树法适用范围适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析118．决策树法优点(1)对于决策问题的细节提供了一种清楚的图解说明(2)能够计算到达一种情形的最优路径119．决策树法局限性(1)大的决策树可能过于复杂，不容易与其他人交流(2)为了能够用树形图表示，可能有过于简化环境的倾向120．蒙特卡洛随机模拟法适用范围适用于较为复杂的大中型项目风险管理121．蒙特卡洛随机模拟法优点(1)该方法适用于任何类型分布的输入变量，包括产生于对相关系统观察的实证分布(2)模型便于开发，并可根据需要进行拓展；实际产生的任何影响或关系可以进行表示，包括微妙的影响(3)模型便于理解，因为输入数据与输出结果之间的关系是透明的(4)提供了一个结果准确性的衡量79

64教材主要知识点第五章风险与风险管理(5)软件便于获取且价格便宜122．蒙特卡洛随机模拟法局限性(1)解决方案的准确性取决于可执行的模拟次数(随着计算机运行速度的加快，这一限制越来越小)(2)依赖于能够代表参数不确定性的有效分布(3)该技术可能无法取得满意的结果和较低的可能性事项，因此无法让组织的风险偏好体现在分析中(4)此方法较注重对风险因素相关性的识别和评价，这给使用此法带来了难度和困难，通常费用也较高123．统计推论法适用范围适合于各种风险分析预测124．统计推论法优点(1)在数据充足可靠的情况下简单易行(2)结果准确率高125．统计推论法局限性(1)由于历史事件的前提和环境已发生了变化，不一定适用于今天或未来(2)没有考虑事件的因果关系，使外推结果可能产生较大偏差。为了修正这些偏差，有时必须在历史数据的处理中加入专家或集体的经验修正126．评估政治风险的方法用于评估政治风险的传统方法既包括可比技术，如特殊报告的分析技术所包含的评级，也包括成图系统、专家系统和概率确定，以及采用经济学建模技术(1)专家建议(2)出国考察(3)调研(4)定量测量法127．政治风险应对措施(1)企业已作出适当的规划并履行了尽职调查(2)为政治风险“投保”(3)企业与职工建立良好关系，创建友好的投资环境(4)采用全球性生产和采购战略(5)采用合理融资方式(本地融资和全球融资)128．利率风险的管理方法(1)平滑法：维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡(2)匹配法：使具有共同利率的资产和负债相匹配(3)远期利率协议(4)现金余额的集中(5)利率期货(6)利率期权(7)利率互换129．远期利率协议的优缺点(1)缺点：①通常只面向大额贷款②一年以上的远期利率协议很难达成(2)优点：79

65教材主要知识点第五章风险与风险管理至少在远期利率协议存续的期间内，能够保护借款人免受利率出现不利变动的影响，但使借款人同样不能从有利的市场利率变动中获益130．子公司现金余额的集中的优点(1)盈余与赤字相抵，从而降低应付利息的金额(2)加强控制(3)增加投资机会131．子公司现金余额的集中的缺点(1)对资金的需求(2)本地决策(3)交易费用(4)匹配132．利率期货套期保值原理(1)期货价格可能随着利率的变动而变动，这可以作为对不利的利率变动的套期保值(2)购买期货的费用远低于购买该金融工具的费用，因此，用相对较少的现金即可对较大的现金敞口进行套期133．利率期权的分类(1)利率保证(2)上限、下限和双限134．利率互换的好处利用不同市场上利率不同的特点进行借款的交易，使利率固定或利率浮动的贷款利息费用减少135．VaR(在险价值)定义(1)在一定的置信水平上，在给定期间内，某个敞口可能发生的最大损失(2)VaR无法说明该敞口在(100-Z)％的置信水平上会出现什么情况，即最糟糕的情形(3)由于VaR模型不能反映置信水平100％的最大损失，企业常常在VaR限制之外设定经营限制，以尽最大可能覆盖风险136．VaR值三个参数(1)计划持有时间(2)置信水平(3)货币单位137．VaR值经济学含义如果外汇头寸的持有期间为1天，置信水平为99％时，VaR计量结果为1000万美元，则含义为：企业应预期在100个普通的交易日内，在其中的99天，其外汇头寸的价值将减少，但不会超过1000万美元，或每100个普通的交易日内，有1天价值减少会超过1000万美元138．VaR值计算方法(1)历史模拟法(假设企业外汇头寸的货币收益与过去的概率分布不相同)(2)方差-协方差法(假设企业的总外汇头寸的货币收益通常是正态分布，并且外汇头寸的价值与所有货币收益是线性相关的)139．VaR值计算方法——历史模拟法(1)这是最简单的计算方法(2)主要好处是它并非假设货币收益成正态分布，而明确记录了这些收益不是正态分布的，是曲线形(3)不足之处是，它需要一个大型数据库，而且计算量大79

66教材主要知识点第五章风险与风险管理140．VaR值计算方法——方差(协方差法)(1)假设：①企业的外汇头寸合计的价值变动是各个单独的外汇头寸的所有变动之综合，并形成线性关系②货币收益是正态分布的(2)缺点：货币收益成正态分布和总外汇头寸成线性相关的限制性假设，但是，正态分布的假设条件不是必需的141．场外交易工具(1)远期合同(2)货币互换(alsocalled掉期)142．证券交易所交易产品(1)期货(2)期权143．常用的两种远期合同(1)直接远期合同(包括货币的实物交付)(2)无须交付的远期合同(按净现金结算)企业能够完全套期保值，但远期合同的缺点是成本高，汇率反向变动144．最常用的两种交叉货币互换：(1)交叉货币息票互换①是指购买货币互换，并在支付固定利息的同时收取浮动利息②它的优势是，使企业能够按其所愿管理其汇率及利率风险，但是购买这种工具的企业容易受到货币和利率风险的影响(2)交叉货币基差互换①是指购买货币互换，并在以一种货币支付浮动利息的同时，以另外一种货币收取浮动利息；这种工具假设与标准货币互换的货币风险相同②好处：使得企业能够获得现行的利率差别；主要缺点是，企业的主要风险是利率风险而非货币风险145．远期市场期货市场的比较(理解即可，不必逐字记忆)(1)在远期市场上(场外交易)，合同大小与交付日根据个人需要度身确定(即在企业和银行间确定)(2)远期市场不存在独立的结算行。就清算而言，大多数远期合同在实际交付时结算，并且仅有一些合同是按成本抵消结算(3)期货合同(场内交易)是标准化的，并由同一家有组织的证券公司担保。期货市场上的所有结算都由证券交易所结算所处理，并且每日按市值结算。相反，大多数期货合同按抵消结算，并且仅有极少数是交付结算(4)期货合同的价格随时间改变，以反映市场对未来即期汇率的预期。如果企业拥有货币期货合同，并在结算日前决定不再保有该头寸，那么它可以销售相同的期货合同以抛售头寸。但是，对于远期合同，是不能这么做的(5)场外交易(柜台交易)常常存在某些信誉风险，原因是有合同不被履行的风险(6)远期合约(包括期货)可以消除对价格风险的暴露。远期合约没有明确的费用，然而期货涉及交易费用和保证金要求；当与金融机构进行交易时，必要的信誉措施对于远期合约是必需的，因而需要保证金。购买的期权可能会也可能不会需要信贷措施或保证金，但卖出的期权需要场外市场的信贷措施或保证金(如果是通过互换进行的)79

67教材主要知识点第五章风险与风险管理146．其他汇率风险管理方法(1)计价货币(2)匹配收入和支出(3)提前和滞后付款(4)净额结算(净额结算可分为双边净额结算和多边净额结算)(5)匹配长期资产和负债147．典型的操作风险计量方法：(举例看下有个印象即可，不必背)(1)员工方面：空缺职位数量、绝对数量及百分比、有职位空缺的期间、缺席员工的平均人数及最多人数、加班水平等(2)运作方面：已利用的容量的百分比、控制界限被突破的实例、系统失效的次数、系统运作结束时未被处理的项目数量、交易量、平均处理时间、最长处理时间、生产力水平、员工流动、每千次处理中发生差错的数量等(3)舞弊：舞弊或舞弊未遂实例的数量和价值、破坏安全系统未遂的次数(4)风险的自我评估：除了风险的自我评估，可以将上文列出的指标纳入评级系统，这种评级系统同时利用客观和主观标准，为业务部门或运营部门评出风险分数(5)利用主要风险指标148．操作风险应对措施(1)设立流程、程序和政策(2)在公司内实施正式的内部控制系统(3)防止错误和欺诈(4)培训和管理雇员(5)评价技术和系统(6)外包安排149．评估企业业绩的定量方法(1)盈利能力比率(2)债务比率(3)流动性比率(现金和运营资本)(4)股票市场比率(每股盈余、市盈率、股利保障倍数)150．Z分模型(1)X1表示运营资本与总资产之比，可用于计量公司的流动性(2)X2表示表示未分配利润与资产总额之比，可用于计量资产负债比率(3)X3表示扣除利息和所得税前的利润与资产总额之比(4)X4表示股票市值与负债总额之比，可用于计量当负债超过资产(即公司资不抵债)时，股票可能下跌的幅度(5)X5表示销售额与资产总额的比率，可用于计量公司资产产生收入的能力151．Z分模型结果分析(1)<1.81处于危险，很可能走向破产(2)1.81

68教材主要知识点第五章风险与风险管理153．管理层收购的类型(1)管理层购出(2)杠杆收购(3)雇员收购(4)管理层购人(5)分拆154．管理层收购的原因(1)被收购公司的当前母公司处于财务困难中，需要现金(2)子公司可能“不适合”母公司的整体策略(3)子公司规模太小，公司管理层无法保障充分的时间管理(4)子公司有亏损业务，将其出售给其管理者可能比进入清算的成本更低被收购公司也可能是私人股东打算出售的一家独立公司。有这种打算的原因可能是流动性和所得税因素，或者缺乏家族继承人来承担所有者兼管理者的角色155．管理层收购对于实施处置的公司的好处(1)如果子公司发生亏损，则将其出售给管理层将会取得比清算和关闭公司成本更多的资金(2)已知收购方愿意保住雇员的工作，比关闭公司更能起到宣传作用(3)由现有管理层收购公司，避免可能落人竞争对手的手中156．管理层收购对展开收购的管理层的好处(1)保住工作(2)可能在未来在公司享有重大的权益(3)比白手起家节省时间(4)管理层熟识被收购公司的情况(5)管理层能够执行他们自己的决策，不再需要取得总部的批准157．管理层购入的优缺点(1)好处：在当前的公司管理不善，需要替换现有管理层时，外部管理层购入能产生特别明显的效果。(2)不利：①新管理层试图实施新的经营方式时会遭到雇员抵制②新管理层短视行为，可能会损害公司的长期发展158．资本再调配的方式(1)债务重组(2)业务重组159．债务重组方案的对象(1)有偿债能力的公司(2)财务失败的公司160．债务重组的一般原则(1)核销已经损失或是无法收回的资产及损益账户上的借方余额(2)对资产进行重估价，以确定其对于企业的当前价值(3)确定企业在不继续融资的情况下是否能够继续交易，或者如果需要进行继续融资，确定所需的金额、形式以及可提供融资的人士(4)企业按照需要注销债务的规模以及所需融资的金额，确定合理的方式，在为公司提供资金的各方问分散注销的影响79

69教材主要知识点第五章风险与风险管理银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现这一目标是非常重要的。为陷入财务困难的公司制订重组计划时，需要分别考虑普通股股东、优先股股东及债权人的利益161．债务重组的具体目标可能包括(具有偿还能力公司)：(1)降低借款的所得税费用净额(2)近期或未来重新借款(3)改善融资的安全性(4)提高公司抵押品的吸引力(5)改善公司对于第三方的形象(6)整理资产负债表162．财务失败的公司的债务重组通过吸引新资本注入，劝说债权人接受抵押品以偿债，以致同意注销部分债务，从而维持业务运转，避免进入清算163．有偿债能力的公司可采用多种重组方式，包括：(1)债务转股份(自动行权、届时无法归还)(2)股份转债务(3)一种股份转为另一种股份(4)一项债务转成另一项债务164．业务重组具体包括：(1)企业的分类计价(2)分拆(3)廉价出售165．企业私有化的优点(1)可以节省公司达到公开上市的要求的所有费用(2)免于受到由财务问题所导致的公司股票价格波动(3)公司不容易受到敌意要约收购(4)公司管理层可以专注于长期的业务需求，而不是满足股东的短期期望(5)股东可能会更接近公司管理，降低了由所有权和经营权分离带来的代理成本【补充】私有化的主要缺点是这可能意味着公司失去了将其股份公开交易的机会79

70教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制第六章风险管理框架下的内部控制1．内部控制理论的发展阶段(1)内部牵制阶段(2)内部控制制度阶段(3)内部控制结构阶段(4)内部控制整合框架阶段(5)全面风险管理阶段2．COSO：InternalControl-IntegratedFramework三项目标(1)取得经营的有效性和效率(2)确保财务报告的可靠性(3)遵循适用的法律法规3．COSO：InternalControl-IntegratedFramework五项要素(1)控制环境(2)风险评估(3)控制活动(4)信息与沟通(5)监督4．COSO：EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework的三个维度(1)企业的目标(2)全面风险管理要素(3)企业的各个层级5．COSO：ERM企业的目标内容(1)战略目标(2)经营目标(3)报告目标(4)合规目标6．COSO：ERM全面风险管理要素内容(1)内部环境(2)目标设定(3)事项识别(4)风险评估(5)风险应对(6)控制活动(7)信息与沟通(8)监督7．COSO：ERM企业各个层级内容(1)主体层次(2)各分部(3)各业务单元(4)下属各子公司8．COSO：ERM三个维度之间的关系(1)风险管理的八个要素都是为企业的四个目标服务(2)企业各个层级都要坚持同样的四个目标79

71教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制(3)每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理9．COSOInternalControlandERM两份文件异同与COSO内部控制整合框架相比，ERM整合框架具有下列特点：(1)内部控制涵盖在企业风险管理活动之中，是其不可分割的组成部分(2)拓展了所需实现目标的内容(增加了更高层次的战略目标、将财务报告扩展至所有报告编制、引入了风险偏好和风险容忍度概念)(3)引入风险组合观(4)更加强调风险评估在风险管理中的基础地位，并建议设置首席风险官(5)扩展了控制环境内涵，强调风险管理概念和董事会的独立性(6)扩展了信息与沟通要素，不仅要关注历史信息，还要关注现在和未来可能影响目标实现的各种事项的影响10．内部控制与风险管理的关系(1)观点1：内部控制包含风险管理(2)观点2：风险管理包含内部控制(3)观点3：内部控制与风险管理是一对既互相联系又互相差别的概念。11．内部控制与风险管理的异同(第3种观点)(1)两者均是合理保证目标实现的过程(相同点)(2)风险管理更偏向这一过程的前端，更偏向对影响目标实现的因素的分析、评估与应对(不同点)(3)相对于内部控制，风险管理是一个更为独立的过程。内部控制更加重视实施，嵌入企业各业务流程的具体业务活动中(不同点)12．一个规范，三个指引(1)《企业内部控制基本规范》(核心统领)(2)《企业内部控制应用指引》(应用指引)(3)《企业内部控制评价指引》(事后鉴定)(4)《企业内部控制审计指引》(事后鉴定)13．《企业内部控制基本规范》的五个目标r(1)合理保证企业经营管理合法合规(2)资产安全(中国特色新增目标)(3)合理保证财务报告及相关信息真实完整(4)提高经营效率和效果(5)促进企业实现发展战略14．《企业内部控制基本规范》的五个要素(1)内部环境(2)风险评估(3)控制活动(4)信息与沟通(5)内部监督15．《企业内部控制应用指引》分类(1)内部环境类指引：组织结构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化(2)控制活动类指引：资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告(3)控制手段类指引：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统16．内部控制定义解读79

72教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制(1)内部控制是一个过程，是实现目的的手段，而非目的本身(2)内部控制受人的影响，涉及企业各层次的人员(3)内部控制只能提供合理的保证，而非绝对的保证(4)内部控制是为了实现五类既相互独立又相互联系的目标17．内部控制应当遵循的原则(1)全面性原则(2)重要性原则(3)制衡性原则(4)适应性原则(5)成本效益原则18．内部控制实施体系(1)以法制为推动(2)以企业实施为主体(3)以政府监管和社会评价为保障19．内部控制五要素之内部环境内部环境是企业实施内部控制的基础。(1)公司治理结构(2)内部机构设置与职责分工(3)内部审计(4)人力资源政策(5)企业文化(6)法制环境20．内部控制五要素之风险评估(1)确定风险承受度(2)识别风险(内部风险和外部风险)(3)风险分析(4)风险应对(风险承担、风险规避、风险转移、风险转换)21．内部控制五要素之控制活动(1)不相容职务分离控制(2)授权审批控制(3)会计系统控制(4)财产保护控制(5)预算控制(6)运营分析控制(7)绩效考评控制(企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制)22．“三重一大”(1)重大决策(2)重大事项(3)重要人事任免(4)大额资金支付23．《企业内部控制评价指引》要点(1)内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的(2)进行评价的具体内容为内部控制79

73教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制内容中的五个要素以及《基本规范》及《应用指引》中的内容(3)在确定具体内容后，企业应制定内部控制评价程序，对内部控制有效性进行全面评价，包括：财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性(4)同时形成工作底稿，详细记录企业执行评价工作的内容(5)企业在评价工作中明确内部控制缺陷的认定准则(6)完成评价后，企业应当准备一份内部控制自我评价报告，在其年报中进行披露(7)企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负责24．内部控制评价应当遵循的原则(1)全面性原则(2)重要性原则(3)客观性原则25．内部控制评价的程序(1)制定评价控制方案(2)组织评价工作组(3)实施评价工作与测试(4)认定控制缺陷(5)汇总评价结果(6)编报评价报告26．实施评价工作与测试的内容要点(1)了解公司层面基本情况(2)了解各业务层面的主要流程及风险(风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限表文档)(3)确定检查评价范围和重点(4)开展现场检查测试(个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等评价方法)27．按照内部控制缺陷的本质分类(1)设计缺陷(2)运行缺陷28．按照内部控制严重程度分类(1)重大缺陷(也称实质性漏洞)(2)重要缺陷(3)一般缺陷29．内部控制的认定79

74教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制30．内部控制的整改(1)对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定(2)如果出现不适合向经理层报告的情形，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告(3)重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视(4)对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告31．内部控制评价报告的披露内容(1)Responsibilities董事会对内部控制报告真实性的声明，实质就是董事会全体成员对内部控制有效性负责(2)Summary内部控制评价工作的总体情况，即概要说明(3)Standard内部控制评价的依据，一般指《内控规范》、《评价指引》及企业在此基础上制定的评价办法(专业标准)(4)Scope内部控制评价的范围，描述内部控制评价所涵盖的被评价单位。以及纳入评价范围的业务事项(5)ProcessandMethod内部控制评价的程序和方法(6)Facts内部控制缺陷及其认定情况，主要描述适用于企业的内部控制缺陷具体认定标准(业务标准)，并声明与以前年度保持一致，同时，根据内部控制缺陷认定标准，确定评价期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷(7)Improvement内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施(8)Conclusion＆Opinion内部控制有效性的结论，对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度32．《企业内部控制审计指引》要点(1)内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计(2)《企业内部控制审计指引》中重申建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是企业董事会的责任。注册会计师的责任是在实施审计工作的基础上，获取充分、适当的证据，对内部控制的有效性发表的意见并提供合理保证(和财务报表分工一致)(3)注册会计师应按照《企业内部控制审计指引》以及其他有关的审计准则的要求，计划和实施审计工作，评价控制缺陷，从而整合其对内部控制有效性的意见(注册会计师会对财务报告内部控制的有效性发表审计意见)(4)如果在审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，将会在其内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露33．关于审计委员会(基本结论记住即可，不要求默写)(1)《基本规范》要求企业在董事会下设立审计委员会(2)独立的审计委员会的存在已经被国际公认为良好公司治理的一个重要特征(3)董事会关于内部控制的主要目标会授权给审计委员会负责。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统(4)一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统79

75教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制(5)审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述(6)审计委员会亦会收到管理层关于l企业内运作的内部控制系统的有效性的报告以及内部或外聘审计师关于对控制所执行测试的结论的报告(7)审计委员会应满足其职责的要求。建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无需管理层出席(8)审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决(9)审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告(10)审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保企业履行对外报告的义务。审计委员会应结合企业财务报表的编制情况，对重大的财务报告事项和判断进行复核。审计委员会还应对财务报表后所附的与财务有关的信息进行复核(11)确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务，其中包括负责监督内部审计部门的工作。审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体风险管理系统中的角色和有效性。它应该核查内部审计的有效性，并批准内部审计主管的任命和解聘，还应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触并负有向审计委员会说明的责任(12)审计委员会复核及评估年度内部审计工作计划。审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告，复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。审计委员会还应确保内部审计部门提出的建议已执行(13)审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性(14)审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运作。它将在四个主要方面对内部审计进行复核，即：l组织中的地位l职能范围l技术才能l专业应尽义务34．关于内部审计(基本结论记住即可，不要求默写)(1)内部审计职能部门的组成，取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围和风险概况，以及董事会为审计部门分配的责任。内部审计职能也可外包(2)内部审计人员应保持独立性(进而保持客观性和诚实)，并将相关发现直接向董事会或其下属的审计委员会报告(3)内部审计师必须对他们所审计的活动保持独立性，这样他们才能够自由且客观地完成他们的工作。只有审计职能直接向董事会报告并保持其独立性，这样的安排才是符合要求的(4)董事会负责将必要的权力委托内部审计师，以使其能够有效地开展他们的工作。审计师必须拥有针对企业内的所有大业务部门、部门及职能进行检查的权力．与企业的任何人员直接进行沟通的权力，以及使用审计工作所需的所有的记录、文档或数据的权力(5)对于内部审计部门所作的任何报告和建议，管理层均应采取相应行动，或者应说明尚未针对报告采取行动的原因。董事会、内部审计师和管理层之间进行清晰的沟通，这对于及时地确认及纠正内部控制及运营管理的不足之处是最重要的(6)内部审计师应具备必要的知识、技巧以及训练，以熟练、专业地实施审计工作。内部审计师应该善于口头沟通及书79

76教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制面通信，能够理解会计及审计准则、原则及技术，认识及评估与完善的商业实务的偏离之重要性和重大程度。此外，他们能确认现有或潜在的问题，并在适当的情况下，对程序进行补充(7)要确保后续教育(课程、研讨会、内训、不同部门工作经验、查阅相关专业文献也是后续教育可接受的形式)(8)内部审计师的主要作用是：独立且客观地复核及评价企业的活动，以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率。内部审计师必须了解企业的策略方向、目标、产品、服务和程序。审计师应将相关结果向董事会或其下属的审计委员会以及高级管理层报告(9)外聘审计师应被允许不受限制地使用企业的账簿记录或进入控制系统。对于内部审计部门所作的任何报告和建议，均应采取相应行动，或者管理层应说明尚未针对报告采取行动的原因(10)内部审计的目的有若干个，包括评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性；确保企业的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录，正确地保护资产；确定公司是否遵循了法律法规及其自身制定的政策；管理层是否采取了适当的步骤，来应对控制的不足。为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议。他们还帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法。而且，内部审计师常常在兼并、收购和转型活动中发挥作用(11)内审工作应保留工作底稿，并实施相应的质量控制(12)编制审计报告。通常审计报告包括工作目标、审计师已实施的程序概述、审计意见及建议。完成审计后，内部审计师首先会与部门经理会面，审核内部审计报告草稿，更正任何不精确的信息，并就管理层的承诺和行动达成一致。然后，将内部审计报告终稿提交给有责任且有权力按照建议执行任何纠正举措的管理人员(13)后续跟进35．关于外部审计师(基本结论记住即可，不要求默写)(1)审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任，监督新审计师的选择过程，批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬，复核审计师的审计工作范畴，并确信该审计范畴是充分的，并确保于每次年审开始之时已为审计制订了适当的计划。审计委员会执行审计工作完成后的复核(2)审计委员会订立了年度程序，以确保外聘审计师的独立性和客观性(3)审计委员会与董事会达成一致，对企业关于雇用外聘会计师事务所原雇员的政策进行监察(4)审计委员会还应为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策，并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时，不得损害审计师的独立性或客观性(5)审计委员会应制定一项政策，明确外聘审计师不得提供的服务类型，并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务36．关于向股东报告内部控制(基本结论记住即可，不要求默写)(1)企业董事会应维持完善的内部控制系统，以保护股东投资及公司资产安全，并将企业业绩及内部控制情况告知股东(2)董事会应对集团内部控制系统的有效性展开复核，并至少每年向股东汇报一次(3)年报亦应为股东提供有关审计委员会的工作信息(4)审计委员会主席应出席年度股东大会，并回答股东提出的关于审计委员会工作方面的问题37．公司治理机制理论要素(基本结论记住即可，不要求默写)(1)避免管理利益在企业中占主导地位，实施有效的治理机制及良好治理将使企业的战略更好地反映股东的利益(2)公司治理是用来管理利益相关者79

77教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是指在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者(3)公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观(4)公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率、提高经营效率和确保产量长期增长的环境来提高企业业绩(5)通过创造员工、管理层和董事会之间的经营活动中的公平、透明度和问责制来确保企业顺应投资者和社会的利益(6)良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要环境(7)一个有效的治理模式能够更好地吸引投资38．董事会职责设计一个有效率、规模适当和信守承诺的董事会可以使其充分履行职责和义务。董事是由股东选出的，但是董事会及其代表在挑选候选人时发挥着重要的作用(1)董事会通常负责监督公司，包括、企业控制和问责机制(2)任免首席执行官(或相应职位)，批准任免财务总监(或相应职位)(3)最终批准管理层关于企业的发展战略和业绩目标(4)审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律的遵守情况(5)监测高管的业绩和战略的执行情况，并确保他们得到适当的资源(6)审批和监督主要资本支出，资本管理，并购及资产剥离的过程(7)审批和监督财务和其他报告董事会保留和授权管理层的事项的性质必然取决于企业的规模、复杂程度和所有权结构，以至其传统和企业文化39．公司治理的基本原则(了解即可)(1)建立完善的组织结构(2)明确董事会的角色和责任(3)提倡正直及道德行为(4)维护财务报告的诚信及外部审计的独立性(5)及时披露信息和提高透明度(6)鼓励建立内部审计部门(7)尊重股东的权利(8)确认利益相关者的合法权益(9)鼓励提升业绩(10)公平的薪酬和责任40．独立董事(1)公司治理实践方面最重要的部分之一就是董事会的独立问题。独立性之所以关键，是因为它可以确保董事会在为利益相关者的最佳利益行动时保持足够的客观性(2)独立性在确保董事会能够行使其监督或管理的首要责任方面(而不是过分参与企业的日常管理工作)起着关键的作用(3)董事会中大部分成员应当是独立董事。独立董事是指独立于公司股东且不在公司中内部任职，并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，能对公司事务做出独立判断的董事(4)董事会应根据董事们披露的利益定期评估每个董事的独立性，以及将每个独立董事所申报的相关信息在企业年度报告的公司治理部分中做出披露79

78教材主要知识点第六章风险管理框架下的内部控制(5)每位董事的任期对于独立性的评估也是非常重要的，企业也应在年度报告中的公司治理部分披露每位董事的任期及独立董事的变动(6)独立董事的职责可以分为四种不同的角色，即战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色41．董事会主席的作用(1)董事会主席负责领导董事会，以便有效地组织和行使董事会的职能，并通报董事会会议中产生的所有有关董事的问题(2)董事会主席能够促进所有董事的有效贡献，并促进董事会成员之间以及董事会和管理层之间的建设性和相互尊重的关系(3)董事会主席应当同意并且在必要时制定董事会的议程，确保定期举行董事会议(4)董事会主席应当确保董事在董事会议召开前获得相关信息，使他们在进行讨论和作出决策前就能够充分了解待议事项的全部情况(5)董事会主席的角色还应扩展至配合独立董事的工作，并促进执行董事与独立董事之间建立良好的关系(6)董事会主席需要对企业领导的责任进行明确的分工。董事会主席和首席执行官之问的分工应经过董事会的同意，并记录在一份职责声明中(7)董事会主席的角色还包括与股东的沟通。这种沟通是以法定的年报形式进行的。在许多管辖权内，董事会主席必须每年在年度股东大会和股东特别大会上以主席声明的形式向股东致函根据良好公司治理实践，首席执行官不应该兼任同一家公司的董事会主席42．公司治理报告和披露(1)一个强有力的披露制度是以市场为基础的监督企业行为的关键特征(2)能够帮助吸引资本和保持资本市场的信息(3)是股东有效行使其表决权能力的先决条件(4)信息披露应当包括但不限于企业的财务会计信息、非财务会计信息和审计信息良好的公司治理披露通常还应当包括超过最低法定或者监管要求的自愿性披露79