远卓管理顾问振升集团管理改善咨询项目项目终期报告

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远卓管理顾问振升集团管理改善咨询项目项目终期报告振升集团管理改善咨询项目项目终期报告此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ー、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。远卓管理顾问组根据前期与振升集团高层领导的充分沟通,对中期报告进行了补充和完善,形成终期报告Kick-off后续工作调研、分析人力测评撰写诊断报告深入研讨撰写终期报告提交中期报告提交终期报告8><#004699'>10月中旬一〈#004699'>1く#004699'>1月下旬

1く#004699'>1く#004699'>1月下旬一く#004699'>12月下旬小组工作内部资料调查外部资料调查现场调查两轮访谈人力测评两周对振升集团的管理现状进行初步诊断确定管理改善整体思路和方向制定管理改善方案的初稿两周中期报告汇报与振升集团高层领导进行深入研讨战略与管理改善建议认同与确定两周根据与高层领导沟通的结果,设计并撰写振升集团及各子公司运作模式、主要制度、主要流程两周终期报告汇报后续合作的建议有关的培训

2一周时间此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目工作前期,远卓管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔细分析了大量有关振升集团战略选择及管理现状的资料内部资料调査外部资料调查调研事项完成情况具体内容集团总部及各子公司:经营状况介绍组织结构与部门职责人员档案各种财务报表项目运作制度及实际流程资金调配制度及实际流程人事管理制度及实际流程相关行业的资料:政策、科技、社会环境产业结构、市场结构、竞争者状况可借鉴的规范管理体系:项目分析与投资管理制度

3资金管理制度人事管理制度ノ取得J阅读■J分析，取得J阅读V分析此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。通过访谈、人员测评和实地考察,远卓管理顾问组更加深了对振升集团管理现状的认识现场调查两轮访谈人力测评调研事项完成情况

4具体工作实地考察了集团及主要子公司:国内管理总部振升铝材公司、鸿仪公司鸿升置业公司及常德房地产项目海东青公司及中加国际学校深入访谈了50余位中、高层经理人员:总经理、副总经理:く#004699'>16人部门经理：24人主管/其他:く#004699'>12人了解44位中、高层管理人员对集团公司管理现状的看法,并对其进行人カ测评：性格类型测试填写对集团公司管理现状看法的问卷无领导小组讨论此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。く#004699'>1<#004699,>1月下旬,远卓管理顾问组针对振升集团的战略选择和管理现状,完成中期报告顾问组对振升集团现有管理问题的诊断管理改善的初步建议

5诊断报告结构具体内容振升集团发展历程及现状概述振升集团战略选择和管理现状诊断概述对振升集团现有管理问题的具体分析:管理流程组织结构业绩考评与奖惩基于对管理问题的诊断,提出管理改善的整体思路和方向:战略选择的重新审视组织结构调整管理流程改善业绩考评与奖惩管理体系建立此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。就中期报告,远卓管理顾问组与振升集团高层领导进行了深入沟通,取得振升集团管理层的肯定和宝贵的意见振升集团管理改善咨询项目项目中期报告く#004699'>1999年〈#004699'>1く#004699'>1月宣讲和沟通达到目标:就振升集团战略选择与管理改善方案达成一致意见取得补充意见和要求:给出每个重要职位的具体KPI指标给出业务总监的管理能力、道德素质要求

6给出KPI考核制度的操作方法给出财务预算制度的操作方法1>...此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。根据振升集团管理高层的意见和要求，远卓管理顾问已完成终期报告顾问组对振升集团现有管理问题的诊断振升集团战略选择及发展纲要管理改善的实施建议附录终期报告结构具体内容振升集团发展历程、战略选择和管理现状诊断重新审视振升集团涉足的产业,提出未来振身集团发展战略和发展纲要战略选择的重新审视振升集团五年发展战略纲要具体论述如何改善现有管理问题,建立投资公司管理模式:组织结构调整及实施计划管理流程改善业绩考评与奖惩管理体系建立振升集团管理层人カ资源状况及发展建议

7振升集团重要职位描述与KPI考核标准振升集团财务预算制度振升集团绩效考评制度下属公司组织结构专题报告此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ー、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。经过六年的快速发展,振升集团（国内部分）已发展成为ー个具有相当规模的投资企业集团创立多元化创立:く#004699'>1993年,振升集团开始在大陆投资く#004699'>1993年投资建设常德市武林大道北段道路及其配套的各项市政设施,获得受让的63.3公顷土地。93年3月鸿升置业成立,这是振升集团在国内建立的第一家公司发展:く#004699'>1994年一く#004699'>1997年,振升涉足铝材、房地产、旅游等多个行业く#004699'>1994年5月振升铝材公司成立,95年7月正式投产く#004699'>1995年6月国内管理总部成立く#004699'>1994年振升房产成立,投资开发天都大厦く#004699'>1994年く#004699'>10月张家界振升旅游成立く#004699'>1997年振升铝材取得成功,并成立营销公司

8多元化：<#004699）>1998年至今,振升不断涉足新的投资项目,逐步成为多元化的投资企业集团く#004699'>1998年4月，振升铝材配件公司成立く#004699'>1998年6月,海东青公司成立く#004699'>1998年く#004699'>10004699'>1月组建鸿升物业管理公司く#004699'>1999年9月鸿仪公司成立く#004699'>1999年5月张家界景区旅游成立发展此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。现在,振升集团涉足多个产业,并不断在新的领域中寻求投资机会香港振升投资发展有限公司国内管理总部房地产旅游建材教育教育后勤高科技此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。在快速发展中,集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题房地产战略问题之ー:投资面过广,涉及的行业过多对中高层管理人员进行的调查显示:

990.2%的人员认为投资面过广46.3%的人员认为集团投资发展过快76%的人员认为集团未来应该:集中精力发展优势产业,退出弱势产业“在没有坚实的资金基础和强大的分析能力的情况下,投资于这么多行业,实在令人难以想象。”“即使是上市公司、银行、证券公司,也没有足够的资金同时发展如此多的产业。”“我们选择的产业大多是资金需求大、投入期长、回收慢的产业,而往往我们注入的是现金,合作方注入的是固定资产或无形资产。”建材教育教育后勤旅此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。就单个投资项目而言,则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题房地产战略问题之二:所选项目投入大、收益低、回收慢对中高层管理人员进行的调查显示:59.5%认为集团投入高,只有7%认为投入低;52.4%认为收益低,没有人认为收益高;3<#004699'>1.7%认为项目见效慢,只有4.9%认为项目见效快经过访谈,我们对相关项目有了初步认识:

10铝材产业:开始有盈利,但面临竞争,未来盈利不确定天都大厦:必然亏损,需要收回部分投资常德地产:有较大的盈利，但由于地产资源不能持续获得,未来只能采用租售的盈利模式教育产业：目前亏损,短期（3-5年）内也很难盈利,且需要巨额投资旅游产业:现有项目有稳定小额盈利旅游、高科技等未投资项目：短期内需要资金投入，未来收益不确定建材教育教育后勤旅此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。这些问题的出现是由于:现有的管理模式已经不适合一个投资企业集团的发展缺乏科学的项目论证'选择流程现有管理模式缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊战略问题战略问题之ー:投资面过广,涉及的行业过多战略问题之ニ:所选项目投入大、收益低、回收慢其他问题:进行投资项目论证时过于草率

11不能对项目进程中资金使用效率进行有效控制不能对下属公司的管理工作进行有效监督此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺乏科学的项目论证、选择流程振升集团现有管理模式存在问题缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。由于缺乏科学的项目论证、选择流程,集团不能保证投资项目的质量评价项目选择:没有专业的市场研究部门和人员寻求投资机会项目论证:由管理高层临时委派人员进行市场、财务、法律方面的项目可行性研究缺乏专业的部门和研究人员，无法保证项目研究质量，从而很难确定项目真实价值管理高层有时出于自己的判断,不依据项目分析做出投资决定项目实施:没有组建新公司的流程,缺少寻找合适管理人员的机制往往任命项目举荐人作为新公司总经理,不利于项目实施过程中获取项目的准确信息

12投资方向外部人员职员管理高层临时组织项目可行性研究立项后，匆忙组建新公司此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制,集团投资的项目往往在实施期间出现资金短缺的现象评价项目论证期间:由于临时委派的项目研究人员不了解公司资金状况,在项目论证时往往不考虑所需资金来源没有结合公司的现有资金、资产、融资能力等财务状况对新项目进行筛选项目实施期间:组建新公司时,往往只考虑启动资金来源,没有项目期间资金来源和使用的整体预算项目实施过程中,没有对项目资金使用状况进行预计和监督的制度和调控机制临时组织项目可行性研究立项后,匆忙组建新公司新项目所需资金此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程,集团不能有效控制管理部和各下属公司的资金流动和使用

13评价申请:由于缺乏资金预算体系,也没有资金申请约束条件;往往会出现临时性资金要求调配和使用:由于无偿使用资金（资金获取没有利息）,管理层无法对资金使用效率进行判断和控制资金使用效率得不到保证经高层管理者审批进行资金调配和使用现行资金调配流程管理部或下属公司提出临时性资金要求审批:由于缺乏对资金的整体状况的了解,管理层往往难以评价资金要求的紧迫性,只能根据当时闲余资金量进行判断资金流动效率得不到保证此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺乏科学的项目论证'选择流程振升集团现有管理模式存在问题缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。振升集团在组织结构上的问题首先在于:根据目前的发展和运营方式,其国内管理部在集团内定位不明确国内管理部

14子公司子公司子公司非法人实体法人实体评价国内管理部应定位于投资公司,负责投资决策和监管,但目前管理部的运作方式导致其无法行使投资公司的职能国内管理部作为ー个非法人实体，对下属各子公司的资金进行调拨是非法的,同时可能影响子公司的正常运营“国内管理部未进行注册,是非合法法人,行使香港振升的管理职能”“由管理部集中调度资金会挫伤子公司的积极性”访谈笔录此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。作为ー个投资公司,应以项目为导向，由各职能部门对项目的运作提供支持人力资源部财务部投资部法律事务部项目运作项目项目项目项目说明各职能部门以项目为导向,协调配合,对各项目的整个生命周期提供系统的

15管理与监督法律事务、财务、人力资源等部门作为后台支持,主要提供项目运作的功能性监管项目管理部门将负责项目启动前的分析选择、可行性研究、战略部署等工作的开展（其间,也需要其他职能部门的参与和配合）各项目在职能部门的支持与监督下,进行前台运作法律事务部财务部人事部审计部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。各部门以职能为导向,未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制缺少监督内部财务运作的审计部门缺少科学实施考评和奖惩的专业部门振升集团管理部现有组织结构存在多方面的缺陷总经理副总经理副总经理法律事务部总师办综合财务部投资部资金管理部人事部审计部

16此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。具体来说,各部门主要以职能为导向,强调事务管理，忽略了投资公司对项目管理的连贯性、协调性和持续性评价目前各部门主要着眼于本部门事务的管理,协作性不强,不能发挥部门间合作协同作用作为投资公司应贯彻以项目为导向的定位模式,但目前的部门运作方式割断了项目运作流程，不能对项目的整体生命周期进行系统的监督和管理项目运作流程法律事务部总师办综合财务部资金管理部法律事务管理项目审计、工程预决算资金划拨'帐务处理负责融资及还贷此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺少负责项目选择、论证和启动的投资部门及有关专业人员评价集团内缺少负责项目选择、可行性分析和启动的投资部，难以汇聚和整合行业研究、项目策划与评估方面的专业人员,进而无法保证项目投资决策和实施阶段的质量和效率由于没有专门的投资管理部门，集团在项目论证阶段往往通过外购方式形成评估报告,实际上是购买了可行性报告,无法根据集团实际情况作出合理的建议与评价“新项目的投资一般都是高层领导个人拍板,很少进行完整的项目论证,即

17使有也未必起作用”“集团各项目的可行性报告一般都是请设计院或咨询公司去作的,如电泳线及抛光线等项目是洛阳设计院作的,新世纪商贸城是湖南国际工程咨询公司作的。‘'访谈笔录总经理副总经理副总经理法律事务部总师办综合财务部投资部资金管理部人力资源部审计部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。综合财务部管理部帐务处理资金管理部集团财务部职责不明确,缺乏对资金进行高效运作的专业部门“集团现在资金运作上有点被动,不能主动掌握现金流”“资金管理部仅负责与银行接洽,综合财务部负责管理部财务事宜,未对子公司财务进行管理……”访谈笔录对外融资

18办公室杂务现有的综合财务部和资金管理部分别承担了部分财务工作职责,不能对集团的财务运作进行统ー管理;应将两者加以有机整合综合财务部同时承担办公室杂务工作,职责定义杂乱缺少对集团内资金进行整体预算，统筹安排各项目资金的投放与调配，以实现资本运作高效化、成本最小化的专业部门评价此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。注解:一个投资公司的财务部门应该承担的职责财务部编制合并财务报表对外融资资金管理掌握集团资金状况开拓融资渠道,降低成本全面预算，合理调配、使用资金定期汇总子公司的财务报表，编制集团合并财务报表，全面了解集团财务状况,为科学融资提供依据根据集团现有资金状况和需求,寻求适当的融资方式,达到降低资金成本和减少风险的目的审核各子公司的季度财务预算和新项目资金预算，滚动式地制定集团整体季度财务预算,对资金实施统筹安排和投放此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺少监督内部财务运作的审计部门

19子公司子公司子公司报表汇总财务审计财务部审计部财务审计评价目前对各子公司的财务运作主要通过报表汇总进行管理,没有专业审计部门加以监督缺少内部审计可能引起各子公司或集团在帐务处理和资金调拨方面的不规范性缺少对各子公司管理人员的离职审计,对公司造成一定的遗留问题“集团审计人员事务繁多,没有太多精力落实审计计划……审计工作有时会遭到抵触”“集团虽有财务制度,但执行较差……”“财务人员离任没有交接,造成公司坏帐损失”ーー访谈笔录此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺少对管理人员和下属公司实施业绩考评以及合理奖惩的专业部门总经理副总经理副总经理法律事务部总师办综合财务部投资部

20资金管理部人力资源部审计部评价缺少实施科学考评的专业部门,从而无法实现对管理人员和下属公司业绩的客观评价与考核缺少合理完整的奖惩体系,无法实施公平的奖惩考评和奖惩的匮乏将削弱激励和监控机制，对集团未来的发展和扩张造成一定的障碍此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。缺乏科学的项目论证'选择流程振升集团现有管理模式存在问题缺乏有效的财务预算、资金调配流程国内管理部无法为投资项目管理提供有效支持集团总经理事必躬亲缺乏系统、合理的考评和奖惩管理体系国内管理部在集团中定位模糊此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。现有管理人员业绩考评、激励机制方面存在许多问题已经具有或实现点评只有少数职位有考核指标超过一半的管理人员认为没有明确的考核指标

21目前基本不具备完整的考核指标体系仅有く#004699'>1/3的管理人员认为有定期的、系统的考评缺乏科学、系统的考评、奖励流程根据我们的调査,未发现有系统的考评、奖励流程由高层决定干部奖励,不能保证与其实际工作业绩挂钩仅有8%的管理人员认为业绩和奖惩能较好的结合起来不具有或未实现明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评、奖励流程奖励与干部的工作业绩挂钩管理制度要求现在状况此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。造成这些问题的最主要原因是集团缺乏系统、合理的考评、奖励流程评价考评时间:一年进行一次下属公司高层干部的考核,考核周期过长,一旦有经营问题不

22能马上发现并及时纠正评分制度:虽然人事制度中有年终评分规定,但由于评分标准不明确,实际从未实施管理人员撰写述职报告管理高层决定奖惩管理人员考评、奖励流程年终自我评价:由于没有判定业绩及述职报告质量的具体标准,难以从述职报告中反映实际工作绩效没有执行评分制度决定奖惩：集团管理高层决定奖惩时没有确实的工作绩效依据,只能根据个人印象决定,不能保证公正合理此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总经理新项目决策资金调拨人事任免子公司运营监督评价总经理事必躬亲将削弱中层管理人员的自主性,不利于调动他们的工作积极性和创造性;同时使得各部门无法真正行使应有的职能总经理管理幅度过宽致使时间、精力过于分散,影响了工作效果

23“总经理事无巨细皆管会导致下属束手束脚…...”“投资决策由老总到处收罗意见,管理部门无专人作参谋…...”“老总有时会越级管理,干预过多……”一ー访谈笔录一定程度上,总经理事必躬亲的领导风格使振升集团组织和流程管理等方面的问题更趋严重此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总之,集团管理部未发挥项目管理的协同作用,以及总经理事必躬亲的领导风格导致集团整体运作效率低下评价组织结构中的问题导致各部门分エ零散，缺少一体化运作机制,使项目运营得不到充分的支持和监督,各类问题层出不穷老总的领导风格一定程度上抑制了管理部门作用的发挥,专家意见流于形式;并延缓了各项经营流程的运作流程和组织管理的缺陷导致项目管理缺乏协作性总经理事必躬亲,深陷于繁杂的日常事务之中集团整体运作效率低下，无法保持良性发展此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。一、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。顾问组在深入调研和分析后,形成对房地产、教育和高科技产业的战略判断香港振升投资发展有限公司

24国内管理总部旅游建材教育后勤房地产未来战略:租售现有房、地产,以退出战略为主36.3%的中高层管理人员认为其未来没有前景天都大厦、常德地产都存在一定的缺陷,不适合大规模追加投资高科技未来战略:积极寻找优秀项目,进行尝试性投资振升集团需要投入小、见效快的项目,高科技产业符合这些特征需要有力的市场预测和项目价值分析能力教育未来战略:寻找套现途径,全线退出教育是典型的投资大、收益小、回收期长的产业,不适合振升集团虽然79.<#004699,>1%的中高层管理人员认为有发展前景此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。而对于对振升集团影响重大的铝材、旅游和教育后勤产业,则需要进行透彻的分析香港振升投资发展有限公司国内管理总部房地产旅游建材教育后勤高科技

25运用SCP模型进行透彻分析此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SCP分析的应用模型外部环境所需能力C绩效P结构S行业振升集团技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线

26进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同研发新产品的研究与开发技术的研究与引进生产エ艺的改进生产/服务成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造风险性行业和/或振升集团采用SCP模型对外部环境和行业结构的分析,旨在得出振升集团在特定的行业中为保持竞争优势所需要的能力和所能获得的绩效。此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。振升铝型材行业的SCP分析技术变革表面处理技术朝电泳、抛光、彩喷方向发展国内生产エ艺落后断面设计着重应用开发,以模仿国外为主

27政府政策政府鼓励采用塑钢房改政策推动装饰业发展社会新建房屋面积逐渐回升建材行业的整体复苏居民消费的结构性变化装饰高级化的趋势替代产品的出现局部构成威胁市场细分主要与城市化水平有关建材需求向成品化发展结构型材将保持增长供给供大于求需求推动产品分层市场集中度低供给分散,区域性强集中度提升及全国化趋势高档型材市场进入壁垒高产业链原材料供应稳定,原材料价格易波动分销商在产业链中的位置日益重要营销巩固品牌营销成果产品定位于中、高档,样板工程提升产品形象

28营销网络作为重要经营资源予以培育研发引进国外先进技术,形成核心能力加强断面设计的应用开发能力产品多样性、系列化生产扩大产能保证质量的稳定性提高对生产成本的控制能力行业绩效行业平均利润下降企业盈利水平两极化经营风险增加振升绩效评估振升铝材绩效高于行业平均水平振升铝材若能保持行业领先的质素,近期获得较高的盈利水平可以预期由于竞争加剧和替代品的出现使经营风险加大外部环境所需能力C绩效P结构S行业振升铝材

29行业及振升铝材此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。铝型材行业经济技术层面利好，政策层面受阻技术环境表面处理技术朝电泳、抛光、彩喷方向发展国内生产エ艺落后断面设计着重应用开发,以模仿国外为主政府政策政府鼓励采用塑钢房改政策推动装饰业发展社会与经济新建房屋面积逐渐回升建材行业的整体复苏居民消费的结构性变化装饰高级化的趋势评价及依据国际铝材表面处理广泛采用电泳、抛光和彩色喷涂

30国内仍然广泛使用氧化工艺,但氧化膜普遍过薄国内先进设备主要依赖进ロ,目前80%是台湾二手设备国外产品断面设计以壁厚性能比的合理性为主,国内沿袭国外原断面设计但一味追求低成本而壁厚薄,性能差、质量差节能、保护环境国内铝资源的不足政府推动由福利分房向购房转变,住房产权结构的变化提升住户装修房屋的积极性98年7.5亿平米,97年6.2亿平米,96年9.9亿平米99年上半年建材行业同比增长く#004699'>14%,持续两年亏损的局面得到扭转居民用于食品、衣着上的支出减少的同时,用在家庭设备用品和居住上的支出增加达く#004699'>10%以上高收入人群带动住房装饰的潮流居民消费攀比心理严重高档铝型材（以进ロ货品为代表）成为消费者公认的高档材料外部环境环境所需能力C

31绩效P结构s此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。铝型材行业趋于成熟,产业集中化趋势不可逆转需求替代产品的出现局部构成威胁市场细分主要与城市化水平有关建材需求向成品化发展消费者从价格导向逐渐转为质量、品牌导向结构型材将保持增长评价与依据

32政府对塑钢产品的倡导已经在部分城市地区产生效应（如上海、北方的部分城市）塑钢产品的弱点尚未被认知,以往铝型材市场的鱼目混珠使消费者产生误解市场需求趋向细分化城市化生活方式对需求产生影响,加速细分过程消费能力对产品档次的选择性,使产品档次迅速分层振升铝材的产品属于中高档建材与房地产开发的结合使门窗类建材趋向定制化和成品化品牌是引导消费,而品牌构筑在产品质量、服务和营销推广的基础上幕墙用结构型材少有替代品幕墙外装饰目前仍是商务建筑、公共建筑的主流行业结构环境所需能力C绩效P结构S（一、需求）此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。供给供大于求

33需求推动产品档次分层市场集中度低供给分散,区域性强集中度提升及全国化趋势高档型材市场进入壁垒高产业链原材料供应稳定,原材料价格易波动分销商在产业链中的位置日益重要塑钢产品产能规模为40万吨,铝型材行业产能规模〈#004699,>170万吨但闲置产能达60%不同档次产品的区别目前主要区别在表面处理随着技术的进步,不同档次之间的差别将更加明显厂商数目众多,塑钢生产企业为900余家,铝型材く#004699'>1000余家最大规模企业的市场份额尚不足5%除广东地区生产规模大于本地市场规模外,其余厂商主攻本地市场和区域市

34在供大于求,行业平均产能水平不足2000吨的条件下,铝型材企业扩充规模,提高市场占有率将成为主要的生存竞争方式随着行业集中度的提升,铝型材厂商扩大市场区域的努力可以预期高档铝型材对资金、技术的要求高品牌营销已经成为行业竞争规则,广告费用支出巨大在品牌竞争阶段，除了消费者选择自主性加大外，分销商选择自主性也在增强厂商在追求市场区域扩张的过程中对分销商的侃价能力下降环境所需能力C绩效P结构S评价与依据行业结构铝型材行业趋于成熟，产业集中化趋势不可逆转（二、供给,产业链）此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。品牌营销必须以综合实力作为保障营销巩固品牌营销成果

35产品定位于中、高档样板工程提升品牌形象营销网络作为重要经营资源予以培育研发引进国外先进技术,形成核心技能加强断面设计的应用开发能力产品多样化、系列化生产扩大产能保证质量的稳定性提高对生产成本的控制能力评价与依据振升铝材在行业内率先以品牌营销的方式改变了行业游戏规则,目前品牌营销已为众多厂商所效仿,振升铝材仍须坚决地循这ー规则运作同时加强其领导地位维护品牌形象,维持利润空间

36以服务营销进ー步扩大品牌知名度和忠诚度进ー步完善特许经销方式,巩固分销商队伍表面处理技术装备和工艺亟待更新,以上佳的表面处理技术作为公司近期核心技能加以培育加强对国际领先产品的断面结构变化的分析和研究，适时开发全新产品以高档产品作为价值号召カ,以中高档产品作为主要盈利品种若鸿仪公司的生产规模可以与振升铝材相配合,可以将振升铝材扩大产能的重点放在表面处理工序,振升铝材应减少简单的采购型“加工”,转而选择半成品加工方式在行业进入成熟期后,成本的控制能力将成为重要的竞争力所需能力环境所需能力c绩效p结构s此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书

37面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。行业绩效最大的影响因素将是行业结构的调整行业绩效行业平均利润下降企业盈利两极分化经营风险增加振升绩效评估振升铝材绩效高于行业平均水平振升铝材若能保持行业领先的质素,近期获得较高的盈利水平可以预期由于竞争加剧和替代品的出现使经营风险加大评价与依据绩效环境所需能力C绩效P

38结构S企业数目多市场集中度低供大于求行业集中化趋势,优胜劣汰成功导入新产品的具有优势,传统产品进入低盈利区著名品牌、规模经济具有优势,小企业进入低盈利区导入新产品的风险追求规模经济时市场拓展的风险在行业平均产能利用率不足50%的状况下销售量大于生产量振升铝材目前的产品、エ艺装备能力以及研究开发能力己经不再具有行业领先地位,但仍具有良好的发展潜质面对省内外强劲竞争对手的挤压,振升铝材目前竞争力有下降的态势,风险因素增多过度竞争此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制从SCP分析中可以看出:旅游行业具有较高的投资价值政府政策国家倡导发展旅游业增加法定节假日各地政府积极发展旅游业

39地方政府保护本地开发商社会交通建设规模增大人均收入水平上升旅游成为人们休闲娱乐的重要方式需求旅游业增长较快,占GDP比重越来越大游客偏好自然景观消费者的选择自主性增强团体旅游人数多,散客少供给各地在开发旅游资源自然景观稀缺,具有独占性许多自然景观的季节性强开发商的进入壁垒高产业链旅行社规模小,分散经营交通一体化程度低,交通不便仍是旅游业发展的瓶颈旅游宾馆连锁是未来的趋势营销特色旅游是未来的趋势拓展营销网络多个景区的旅游公司组合营销加强公关宣传服务提升服务质量

40景点开发增加旅游附加项目,延长价值链开发多季节项目公共关系获得当地社会的认同整合整合旅游公司和各类服务企业财务投资回报高风险小现金流季节性强前期投资大张家界和猛洞河的财务绩效投资回报高于旅游行业的平均盈利水平外部环境所需能力C绩效p结构s行业振升集团

41行业及振升集团此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。属于朝阳产业,发展前景好政府政策国家倡导发展旅游业增加法定节假日各地政府积极发展旅游业地方政府保护本地开发商社会交通建设规模增大人均收入水平上升旅游成为人们休闲娱乐的重要方式评价与依据属于无烟エ业带动其它行业的发展增加就业

42由单休日转为双休日,法定节假日由7天变为く#004699'>10天,我国的政策趋向有利于旅游业的发展旅游业是资源导向型产业,投入少,见效快。各地政府充分利用当地旅游资源发展旅游业旅游业不仅能直接带来收入,而且有利于带动当地经济的发展铁路、公路、民航的运输里程和运カ年年增加（内河由于水灾受影响）,规模不断扩大运输工具和运输质量得到改善90年代城镇人均收入年均实际增长率6%,预计在中国未来几年,人均收入的增长率仍将保持这ー速度随着收入的增长,用于娱乐和旅游的支出比例将增加。根据98年城市统计年鉴计算得到,人均花费在旅游上的支出占人均收入的比例由95年的5.く#004699'>1%上升98年的6.3%现代生活紧张,人们需要回到大自然中调节自己都市的空气、噪音和视觉污染使人们回归大自然的可望强烈外部环境环境所需能力C绩效

43P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。产业链尚未理顺,开发商有所作为需求旅游业增长较快,占GDP比重越来越大游客偏好自然景观消费者的选择自主性增强团体旅游人数多,散客少供给各地在开发旅游资源自然景观稀缺,具有独占性许多自然景观的季节性强开发商的进入壁垒高产业链旅行社规模小,分散经营

44交通一体化程度低,交通不便仍是旅游业发展的瓶颈旅游宾馆连锁是未来的趋势评价与依据旅游人数年均增加8%,旅游收入每年增加〈#004699,>12%,快于GDP增长速收入增加重复消费少应增加特色旅游吸引游客人工造景自然景观季节性越强,盈利性越差ー个季节性强的景区要想提高盈利水平,就必须增加反季节的服务地方保护经营旅游业须经特许旅游旺季时运能不足景区之间交通仍不方便

45旅游交通未来趋势是实行专业化行业结构环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。旅游项目的地域性、独特性和号召カ是构筑竞争力的关键营销特色旅游是未来的趋势拓展营销网络多个景区的旅游公司组合营销加强公关宣传服务提升服务质量景点开发

46增加旅游附加项目,延长价值链开发多季节项目公共关系获得当地社会的认同整合整合旅游公司和各类服务企业评价与依据各地在积极开发当地旅游资源,各景区间的竞争逐渐加剧通过开展特色旅游区别于其它景区,增加对游客的吸引カ度电子商务扩大代理网络游客可以方便地从ー个景区去另ー个景区旅游多个景区之间可以优势互补,吸引更多的游客通过公关宣传增加知名度采用多种方式的攻关宣传突出景区特色服务质量对景区的形象和号召カ有较大的影响特色旅游的基础是具有特色的景点开发按照所提供服务的数量和质量收取价格

47增加收入的途径在于增加游客喜爱的附加服务,延长价值链使各个季节都能有收入,克服季节性对赢利性的限制景区创品牌、提高服务质量离不开当地社会的认同和协作可以拓展景区旅游的价值链,获得更多的收入可以扩大营销网络和扩大企业的影响カ所需能力环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。旅游产业盈利性高,风险相对较小行业绩效投资回报高风险小

48现金流季节性强前期投资大张家界和猛洞河的财务绩效投资回报高于旅游行业的平均盈利水平评价与依据旅游产业的增长较快旅游资源的相对独占性和稀缺性游客人数稳步增长关键在于形成自己的风格景区在获得高赢利前需要在景点开发和营销公关方面作较大的前期投入湖南旅游收入增长位居全国前列,仅次于江苏、西藏、内蒙和黑龙江张家界列入联合国世界自然遗产项目绩效环境所需能力

49C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。教育后勤产业投资价值较低宏观经济教育产业占GDP比重将增加需要通过发展教育暂时缓解就业压カ政府政策政府加大对高校的投入支持教育及其后勤的产业化社会社会对教育发展日益关注教育及其后勤产业化是社会发展的趋势需求需求迅速增加学生消费水平在逐渐上升都市的生活方式对学生的饮食、住宿产生影响市场逐渐细分供给供给不足供给渠道多样

50进入壁垒高产业链学校在教育后勤产业中起主导作用与学校间的合作竞争将是进入该产业的关键随着教育后勤产业化的推进与社区的关系将变得重要公共关系与校方建立良好的合作关系树立良好的社会形象开发选址公寓的内部设计规模效应针对细分市场的性能/价格比服务优质的物业管理顺应学校以及社会对学生的管理要求满足学生生活丰富性的要求财务投资回报低回收期长风险小现金流稳定外部环境所需能力C绩效P结构S

51行业振升集团行业此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。教育后勤产业发展空间大,但政策尚未明朗宏观经济教育产业占GDP比重将增加需要通过发展教育暂时缓解就业压カ政府政策加大对高校的投入支持教育及其后勤的产业化社会社会重视教育教育及其后勤的产业化是社会发展的趋势评价与依据

52美国教育产业的收入占其GDP比重仅次于信息产业我国教育产业对GDP的贡献小政府政策开始从产业的角度重视教育及其后勤产业的发展国家及地方政府每年对全国高校的投入超过百亿光靠政府和学校的力量难以满足需要,需要社会参与需要通过教育及其后勤产业拉动内需未来社会对受教育的程度要求将持续提高知识经济的必然要求国家没有能力满足扩大了的受教育需求国外教育后勤普遍独立于学校国内教育界人士倡导教育后勤与学校脱钩外部环境环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。学校主导着教育后勤产业

53需求需求迅速增加学生消费水平在逐渐上升都市的生活方式对学生的饮食、住宿产生影响市场逐渐细分供给供给不足供给渠道多样进入壁垒高产业链目前学校在教育后勤产业中起主导作用与学校间的合作竞争将是进入该产业的关键随着教育后勤产业化的推进与社区的关系将变得重要评价与依据

54各校扩大招生规模,有可能一年两次招生据报道:20<#004699'>10年前,我国高校招生比例将从く#004699,>10%提高到く#004699'>15独生子女数量增加部分学生有其他收入学生对租房的认同在增强,愿意花费一定收入用于租房随着收入水平的提高,市场逐渐细分为高、低两个层次收入高的学生更愿住在校外,收入低的学生愿住校舍校舍数量不足，短期内增加有限校外缺乏合适的公寓或民房校舍校外公寓自己租用民房需要与学校有良好的合作关系需要有良好的社会形象学校代表学生与房地产商签订合同由教育界（校方）对教育后勤产业进行行业管理校舍是学生公寓的竞争品学校为了满足学生的住宿,又需要与房地产商合作同时教育界（校方）又是行业的管理者

55行业结构环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。保持与校方良好的合作竞争关系,获得社会的认同是构筑行业竞争力的基本条件公共关系与校方建立良好的合作关系树立良好的社会形象开发选址公寓内部的设计规模效应针对细分市场的性能/价格比服务优质的物业管理

56顺应学校以及社会对学生的管理要求满足学生生活丰富性的要求评价与依据目前,社会形象影响学校对学生公寓的选择以后教育后勤与学校脱钩,社会形象将是学生选择公寓的重要因素距离教室、食堂近周围有方便生活的配套设施可以针对中高收入的学生适当提高居住的条件扩大规模可以降低成本规模增大也有利于扩大社会影响カ针对中高收入的学生群体建立安全可靠、秩序良好的公寓形象营造整齐、清洁的生活环境学生的集体生活丰富多彩,这对物业管理提出了新的要求

57所需能力环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。盈利性低,回收期长但风险小将是教育后勤产业的基本特征行业绩效投资回报低回收期长风险小现金流稳定评价与依据教育后勤产业的特点是学校主导型,公寓的收费要遵守校方制定的标准,不能完全社会化学生的收入水平尚不能承受较高的房租以租金的方式回收投资

58由校方每年预收房租每位学生一般要住3、4年以上绩效环境所需能力C绩效P结构S此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。经过详细分析,我们形成了对振升集团涉及各产业的综合评价现实盈利未来发展大小小说明:所示面积大小表示振升集团在该产业可能的投资和盈利规模铝材产业现实盈利较大,未来有一定发展潜カ;旅游产业的盈利潜カ将在未来体现:可在这两个产业重点发展常德地产不具发展潜力;教育后勤现实和未来盈利都较一般:不宜做重点投资此外,可寻求一些发展前途很好,但现实盈利不定的产业和企业进行投资铝材常德地产教育后勤高科技项目〈#004699'>1

59旅游高科技项目2高科技项目3高科技项目4天都房产教育此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。在未来的五年中,振升集团（国内部分）将实现全国性投资企业集团的战略目标和组织构架集团发展:以投资公司管理模式为目标,全面改造目前的管理状况振升铝材:完善生产エ艺和品牌营销,巩固省内领先地位鸿仪铝材:完成接受和改造,初步实现对振升的产能支持旅游:按照预定运营目标,完成对猛洞河项目的接收和改造,力争扭亏为盈集团发展：实现投资公司管理模式,改善投资项目结构，实现资本良性循环振升铝材：进入国内其他三一五个行政区域市场,占有一定市场份额;并尝试进入国际市场鸿仪铝材：完成低成本竞争优势的构筑，实现对振升的产能支持旅游:按照预定运营目标,在营运体系成熟高效的基础上，以独立景区的形象,展开全面营销集团发展：实现全国性投资企业集团的战略目标和组织构架;拥有一批优秀的投资项目振升铝材：作为振升集团的核心企业,成为国内著名的铝材生产厂家,实现在技术和品牌形象上的领先鸿仪铝材：形成相当的企业规模,在企业价值最大化时考虑进行资本运作

60旅游：作为独立景区,成为国内特色旅游的重要品牌,在企业价值最大化时考虑进行资本运作2000-200く#004699'>1年200<#004699'>1-2003年2004-2005年此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。并完成投资项目结构优化的工作高科技产业：进行相关行业的研究资料和行业经验积累工作,试探性进入く#004699'>1-2个项目教育产业：完成已有项目的招生计划,并积极进入职业教育领域,实现产业投资的扭亏为盈教育后勤：试探性进入,进行小规模投资,积累行业经验，形成服务模式房地产：全面退出天都房产,收回部分投资高科技产业:试探性项目进入融资成熟期;已积累大量相关行业的研究资料和行业经验,进入4-5个项目教育产业:已有项目招生承诺兑现;职业教育在2-3个领域趋于成熟,并成为省内领先品牌教育后勤:富有行业经验,进行大规模投资,盈利模型成熟房地产：全面退出鸿升地产,实现投资收益最大化高科技产业：50%项目完成后续融资工作,初步实现投资收益;项目总量达到く#004699'>10个左右,资产规模占集团总资产规模的20%,充分防范风险教育产业：在省内及全国具有相当影响力，企业价值实现最大化,考虑进行资本运作教育后勤：形成围绕教育后勤产业的小社区,在省内具有相当影响,在企业价值最大化时考虑进行资本运作2000-200く#004699'>1年200く#004699'>1-2003年2004-2005年

61此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。ー、远卓顾问组前期工作概述二、顾问组对振升集团现有管理问题的诊断三、振升集团战略选择及发展纲要四、管理改善的实施建议此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。为实现多元化投资企业集团的战略目标,对各投资领域进行高效管理,必须建立一整套强有力的项目投资管理模式建立强有力的项目投资管理模式强化项目管理的组织结构调整建立系统的项目论证、选择和管理流程建立可靠的投资项目资金管理流程建立公正的KPI业绩考评和奖惩体系战略定位振升集团:多元化投资企业集团此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目管理能力的全面提升组织结构调整:国内管理总部成为独立法人实体设置投资部、项目部等项目管理相关部门各部门协同一致,加强对项目的整体管理管理流程改善：建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程，加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程,加强资金管理考评体系建立：建立KPI业绩考评体系,加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩管理

62根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩,实现有效激励此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。针对集团组织内部现有问题对其进行调整,建议未来管理部由六个职能部门构成,实现以项目为导向的协作化管理说明振升集团未来的管理部将作为ー个独立的法人实体，行使投资公司的职责各职能部门将分别负责项目启动、运营,财务预算、资金周转,业绩考核等工作,确保各项流程的规范畅通总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部子公司子公司子公司子公司独立法人此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团管理部未来的组织结构将突出投资公司定位,强化对项目整体生命周期进行全面管理的运作模式

63说明设立投资部，负责对项目的选择和启动工作设立项目部,直接参与各项目的运作管理重新定义财务部的职能,加强对集团整体资金的运作建立审计部,监督集团内部财务运作建立人力资源部,有效实施考评与奖惩各部门协作配合,对项目的整体生命周期进行系统管理和监控项目部人力资源部审计部法律事务部财务部投资部项目运作此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。具体来说:建立投资部,负责对项目的选择、论证和启动工作说明投资部由市场顾问、财务顾问和项目顾问组成市场顾问负责行业、市场等方面的研究和分析财务顾问负责项目投资回报分析、资金预算及外部融资等事宜项目顾问参与项目启动,并在子公司成立后作为公司董事,对项目运营提供必要的指导与监督，保证项目实施的规范化和科学性项目顾问的绩效考评将与项目的运作情况相挂钩，从而强化监控机制行业、经济、政策研究项目实施评价与总结项目选择、评估、实施计划项目初期启动投资部

64项目运营监管与支持此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立项目部,直接参与各项目的管理和运作项目部initiative高科技项目振升铝材旅游教育后勤高科技项目高科技项目高科技项目项目部是ー个虚拟的部门,由各子公司的总经理和财务副总组成,平时主要在各子公司从事管理工作重点项目的经理直接隶属于集团总经理,小项目经理直接隶属于项目总监说明此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。整合综合财务部和资金管理部,重新定义财务部职责,全面管理集团内部资金运作综合财务部资金管理部财务部

65说明财务部将承担资金运作和会计两大职能突出财务部对集团整体资金进行高效运作的功能,推行对各子公司和集团的财务预算机制,定期对资金实行统筹安排,提高资金运作效率由会计负责对各子公司财务报表的虚拟合并在充分了解集团资金现状和未来需求的基础上,财务部应实现融资风险最小化的目标财务部将对项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。设立审计部,监督内部财务运作说明审计部将对各子公司进行定期财务审计,确保帐务处理和财务运作的规范化审计部也将对集团财务进行定期审计,保证资金调拨的合理性和帐务处理的规范化审计部将根据审计结果,对财务制度的调整、资金运作的机制提出合理化建议总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部项目部人力资源部行政总监审计部子公司子公司

66子公司子公司审计部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。设立人カ资源部,制定、实施科学的考评和奖惩,强化监督与激励机制说明人力资源部将制定明确的考核指标,定期从财务部、投资部等处收集、整理必要的资料和信息,对管理部和子公司高层管理人员实施业绩考评,并对子公司经营状况进行考核人力资源部将制定合理的奖惩制度,并按业绩考核结果对管理部和子公司高层管理人员实施相应的奖惩通过考核与奖惩,加强对人员和子公司的监控,并能激励和发掘人才,为集团未来的发展做好准备人力资源部奖惩实施绩效考评强化监督与激励此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总之,振升集团未来的管理部将作为投资公司,实现以项目为导向的高效管理与运作子公司子公司子公司子公司法律事务部财务部人力资源部

67审计部说明法律事务部、财务部、审计部和人力资源部将作为后台支持,对各子公司的运作进行监督、评估和适当的指导,并在选择新项目阶段提供论证意见项目部和投资部将分别参与项目直接管理与运营跟踪,是管理总部和各子公司之间的纽带各子公司作为投资项目,在管理总部的支持与监管下,有效而规范地运作，实现集团投资收益最大化的目标此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制振升集团将在2000-2005年逐步完成投资控股公司组织构架总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部行政总监子公司く#004699'>1子公司2子公司く#004699'>1子公司2子公司く#004699'>1子公司2项目部人力资源部审计部

68铝材行业教育后勤行业高科技行业此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部2000-200く#004699'〉1年,逐步改造目前管理总部的组织架构总经理副总经理副总经理法律事务部总师办综合财务部资金管理部说明根据投资公司组织架构,对集团管理部部门设置和各岗位职责定义进行全面调整设立项目总监职位,并建立投资部,由项目总监领导投资部开展投资项目的选择、论证和启动工作设立财务总监职位,并重新定义财务部职责,全面负责集团财务管理和运作确定主管人力资源的负责人,负责对集团管理人员和下属公司的绩效考评エ

69确定主管审计事务的负责人,负责对集团财务部和下属子公司的财务审计エ本阶段暂不设计人力资源部及审计部设立行政总监职位,领导法律事务部、人力资源负责人、审计事务负责人开展工作此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。200<#004699'>1-2003年，全面实现投资公司组织架构项目部说明进ー步完善集团总部的部门设置和工作职责定义,实现投资公司组织架构的全面构筑设立项目部,由各下属公司总经理和财务总监组成,负责领导各项目运营和发展建立人力资源部,进ー步完善集团绩效考评体系，全面加强集团人カ资源管理建立审计部,加强集团审计工作,推进集团财务制度的完善进ー步完善和发展其它各部门的职能与管理方式总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部总经理财务总监项目总监

70财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2004-2005年,初步实现投资控股公司组织架构总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部项目部铝材行业子公司く#004699'>1子公司2教育后勤行业子公司く#004699'>1子公司2高科技行业子公司く#004699'>1子公司2

71子公司く#004699'>1子公司2子公司N总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部项目部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团通过对企业群管理实现对各下属公司的管理和监控说明作为ー个多元化投资控股集团,应对各行业的下属企业进行系统的管理将各下属公司按行业划分为不同的企业群,由集团管理总部向各企业群提供由针对性的管理、经营和投资支持进ー步发展集团各部门的职能,提升集团发展潜カ铝材行业子公司く#004699'>1子公司2教育后勤行业子公司く#004699'>1子公司2

72高科技行业子公司く#004699'>1子公司2总经理财务总监项目总监财务部投资部法律事务部人力资源部行政总监审计部项目部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。投资部人力资源部审计部法律事务部项目总监行政总监财务部财务总监集团各部门将向各企业群提供全面的运营支持财务顾问行业市场顾问

73人力资源顾问审计人员法律事务顾问财务顾问行业市场顾问人力资源顾问审计人员法律事务顾问说明设立行业顾问团队,为集团涉及的各行业企业群提供支持性监督和服务各行业顾问团队由集团各部门专业人员组成,向各行业企业群提供全面的管理、经营以及投资方面的咨询,以全面提升集团在该行业的实カ和发展潜カ集团总部通过绩效考评、财务审计、预算控制等实施对各下属公司的有效监行业市场顾问财务顾问人力资源顾问审计人员法律事务顾问铝材业企业群教育后勤企业群高科技企业群行业顾问团队行业顾问团队行业顾问团队总经理

74此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目管理能力的全面提升组织结构调整:国内管理总部成为独立法人实体设置投资部、项目部等项目管理相关部门各部门协同一致,加强对项目的整体管理管理流程改善:建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程，加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程,加强资金管理考评体系建立：建立KPI业绩考评体系，加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩管理根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩,实现有效激励此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立强有力的项目论证、选择流程：集中各类专业人员建立项目论证组,对投资项目进行可行性综合分析结论对于准备投资的项目,进入投资项目管理流程对于被否决的项目,由投资部存档,并进行跟踪研究提交高层领导审议项目论证组提交集团高层项目的可行性分析报告:市场前景财务回报项目融资运作管理

75资金支持法律事务由总经理和各副总共同决定是否进行投资进行项目可行性综合分析项目论证组各成员分别对项目可行性的各方面进行分析:市场前景财务回报项目融资运作管理资金支持法律事务・如果有合适的经理人选,可加入项目论证组,以尽早对相关行业有所了解经总经理批准后,由相关部门人员组成项目论证组：投资部市场顾问投资部财务顾问投资部项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理・成立项目论证组投资部对投资建议进行初步判断对于认可的项目,投资部提出组建项目论证计划进行初步判断市场顾问建议

76其他人员建议集团的项目机会主要来自投资部市场顾问对各产业的分析集团内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。投资部对集团内、外部提供的项目建议进行初步判断投资部市场顾问根据日常对各产业研究,提供项目建议投资部经理领导各类分析人员对投资建议进行初步判断，进行认可后制定项目论证计划集团内、外各类人员均可以向投资部提出项目建议项目论证计划需要论证的具体方面与方法:市场方面财务方面经营方面法律方面建议参加人员论证时间表所需经费此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。组建项目论证团队,对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告项目可行性分析报告就项目前景和未来运作的各个方面提出意见和建议:市场前景财务回报项目融资运作管理

77资金支持法律事务相关的财务预算和计划时间表项目退出时机和方式的建议对于突发事件的应对性建议工作团队:参加人员:工作方式:项目可行性论证组投资部市场顾问投资部财务顾问投资部项目顾问财务部资金管理员法律事务部人员项目部后备经理分别收集资料无领导小组讨论综合各方意见,达成一致观点项目总监总负责

78此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。由总经理和各副总共同判定项目可行性报告,决定是否进行投资项目可行性分析报告项目可行性论证组进入投资项目管理流程由投资部存档，进行跟踪研究此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立系统的项目管理流程退出退出该企业后,相关人员回到集团原有岗位经理人员作为项目部后备经理寻找退出方式投资部项目顾问发现下属公司缺乏成长潜力时,提请集团退出该企业由集团总经理决定是否退出该企业由集团成立退出小组寻找退出方式:投资部财务顾问法律事务部人员在下属公司日常经营中:

79下属公司总经理、财务副总作为集团项目部成员,由集团人事部对其进行人事管理,即支付报酬、业绩考核及奖惩下属公司财务部在各经营期初制定本期财务预算,报集团财务部批准集团投资部项目顾问负责对下属公司日常经营情况进行追踪、汇报，并负责对相关行业进行研究,为下属公司总经理提供经营建议集团审计部负责对下属公司财务状况进行审计集团法律事务部负责审核下属公司的经济合同,协助下属公司处理法律事宜下属公司日常管理对于确定投资的项目,由项目论证组负责成立新公司：财务人员负责项目融资并保证资金到位项目顾问担当新企业的董事项目部经理人员担当新公司的经理;或由集团总经理任命经理,并作为项目部新成员成立新公司此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团将从财务预算、高层管理人员、日常经营等方面对各项目公司进行日常监督和指导下属公司日常经营下属公司总经理、财务副总作为集团项目部成员,由集团人事部对其进行人事管理,即支付报酬、业绩考核及奖惩下属公司财务部在各经营期初制定本期财务预算,报集团财务部批准

80投资部项目顾问对下属公司日常经营情况进行追踪、汇报,并对相关行业进行研究,为下属公司总经理提供经营建议集团审计部负责对下属公司财务状况进行审计集团法律事务部负责协助下属公司处理法律事宜此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团总部与下属公司相关部门明确责权划分,以利于管理和考核项目管理工具子公司预算制度相关报告（期初预算、期末财务报告）①子公司总经理、财务总监KPI考评数据②子公司其他中层管理人员人事管理档案③子公司其他人员业绩（KPI）考评办法子公司投资项目审定④子公司工程预决算子公司经济合同制定/提交部门子公司财务部子公司人力资源管理部门、项目顾问子公司人力资源管理部门

81子公司人力资源管理部门子公司总经理、项目顾问子公司及相关工程部门子公司审核部门总部财务部总部人力资源部总部人力资源部总部投资部总部总工程师总部法律事务部存档部门总部财务部总部人力资源部总部人力资源部总部人力资源部

82总部投资部总部财务部总部法律事务部①:详见《振升集团财务预算制度》②:详见《振升集团人员绩效考评制度》③:中层管理人员人事管理档案包括招聘、任命的人员,薪资、福利,KPI考核结果,考核评价报告等档案资料④:详见振升集团项目论证与选择流程批准部门财务总监项目总监总部总工程师行政总监此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。下属公司实现价值最大化时,集团将寻找合适方式退出该企业项目退出方式选择报告就项目运作现状、财务状况、可能退出的方式提出意见和建议:企业经营现状企业财务状况可能的退出方式财务报酬分析退出方式选择退出计划

83退出操作的费用预算退出的时间表项目运作最终投资回报预计时机:工作团队:参加人员:工作方式:投资部项目顾问发现下属公司缺乏成长潜力或有突发事件发生时退出论证组投资部财务顾问投资部项目顾问下属公司总经理下属公司财务总监法律事务部人员分别收集资料无领导小组讨论综合各方意见,达成一致观点项目总监总负责此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

84建立可靠的投资项目资金管理流程,以保证项目资金的筹集和使用效率下属公司日常资金管理下属公司日常经营期间,相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理启动资金到位新公司成立期间,根据融资计划和融资时间表,投资部财务顾问负责外部项目融资;财务部资金管理员负责内部融资项目可行性论证期间,投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划提出融资和资金预算计划此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目可行性论证期间,投资部财务顾问和财务部资金管理员将对项目的财务运作进行整体规划需要完成的报告融资时间表融资财务成本预计表项目启动后各期间财务预算计划项目启动后各期间资金需求计划和融资计划项目启动后各期间资金使用计划融资情况、财务计划和资金计划执行情况将作为考核相关财务顾问和资金管理员的重要标准

85时间:负责人:参与者:工作内容:项目可行性论证时期投资部财务顾问财务部资金管理员投资部财务顾问负责外部项目融资财务部资金管理员负责内部融资与有关融资机构和集团财务部联系,共同制定融资计划表共同制定项目启动后各期间财务计划共同制定项目启动后各期间资金计划此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。下属公司日常经营期间,相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理:原则上不允许总部与下属公司间发生预算外的临时资金流动,特殊情况下必须支付资金使用利息各年度的预算执行情况将作为考核财务经理的重要依据下属公司财务经理在年初制定年度财务预算,报集团

86财务部审批根据项目资金需求计划和融资计划,投资部财务顾问负责下属公司获取所需外部新增资金,资金管理员负责下属公司获取所需内部新增资金集团将根据经营情况,每季度对预算进行微调财务经理负责根据预算进行下属公司日常财务管理※集团财务部批准后的财务预算将作为日常财务管理的重要依据财务预算体系此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目管理能力的全面提升组织结构调整:国内管理总部成为独立法人实体设置投资部、项目部等项目管理相关部门各部门协同一致,加强对项目的整体管理管理流程改善:建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程，加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程,加强资金管理考评体系建立：建立KPI业绩考评体系，加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩管理根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩,实现有效激励此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。为了加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩考评和奖惩机制,振升集团将建立KPI业绩考评体系三大基本功能考核

87定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。建立KP!业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标:对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算,再由人カ资源部门统ー制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点负责人管理顾问组人力资源部依据考评管理流程

88定期计算指标并制作报表制订经营计划与财务预算确定每ー岗位的关键业绩指标每个经营期末,由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议,针对指标进行工作总结及计划管理高层、财务部此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。根据工作性质、对集团的贡献和重要程度,将中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类制定KPI指标并进行考核部门经理级干部适用人员:大项目经理所在公司规模、贡献和重要程度大考核期间为一季度主要关键业绩指标:利润、成本、公司费用、投资回报率等总部副总级干部下属公司职位特征适用人员:小项目经理所在公司规模、贡献和重要程度小考核期间为ー季度主要关键业绩指标:利润、投资回报率等适用人员:各总监负责集团ー个方面的工作考核期间为一季度

89主要KPI指标:与整个集团经营状况挂钩适用人员:各部门经理负责集团管理部一个部门的工作考核期间为一季度主要KPI指标:根据各部门实际情况此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。每年年初,管理高层制订集团本年度整体经营计划,各部门和下属公司制定相应工作计划和预算内容:负责人:具体内容:集团整体经营计划集团管理高层集团资产回报、资产负债状况预估集团整体费用、利润计划项目研究与管理计划新项目投资计划计划部门各下属公司:

90财务部:人力资源部:项目管理部门:法律事务部:总工程师：各部门、下属公司:项目开发计划或销售、成本、利润预算公司费用预算公司生产、营销、研发等工作计划资金预算和投资回报预估各部门和下属公司成本、费用、利润预算资金预算各项目和下属公司融资计划资金调动计划管理人员业绩考评计划人力资源管理计划各项目组、各顾问人员的工作计划集团法律制度建设计划

91工程建设预算与进度计划年度工作计划此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。每季度由总经理主持召开高层决策会议,讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据,并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述,充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议,总结本季度的经营情况,并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表

92指标权重资料来源中高层经理KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司职务达标率此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出ーー小项目公司总经理KPI评分标准表举例举例指标销售额完成率（包括天都和中加）

93税前投资资本回报率・成本计划执行情况项目开发计划执行情况管理能力远超目标

94超过目标25%以上超过目标25%以上低於冃标20%以上超前计划20%完成,质量高,费用不超标极高超过目标4超过目标〈#004699,>10%超过目标〈#004699,>10%

95超前计划5-20%完成,质量较高,费用不超标较高达到目标3达标达标达标按照计划完成,质量较高,费用不超标合格远低目标〈#004699'>1低於目标25%以上

96低於目标25%以上超过目标く#004699'>10%以上落后计划く#004699'>10%以上,质量差,费用超标く#004699,>10%以上极低低於目标2低於目标<#004699>>10%低於目标<#004699*>10%超过目标5%落后计划<#004699,>10%以内,质量较差,费用超标<#004699’>10%以内较低资料来源财务部集团

97财务部集团财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重25%20%く#004699'>15%25%く#004699'>15%以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标,且可以反映业绩达到目标定为3分,为高业绩者留有空间此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。由直接上级与各经理单独进行交流交流沟通程序:各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标

98直接上级与各经理讨论KPI评分结果各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的:参加者:时间:交流沟通初步的考核结果给各经理提出意见和解释问题的机会各经理直接上级各经理约〈#004699'>1小时此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总经理主持召开高层经理决策会议,总结本季度的经营情况,并制定下季度工作的具体安排目的:在KPI考核的基础上,对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核,并制定下季度的工作计划参加者:集团总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间:半天至ー天

99高层经理决策会议议题：总结本季度各下属公司及部门的工作成果以KPI考核结果为基础,对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作,讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。制定计划后,由直接上级与各经理沟通下季度工作计划交流沟通程序：直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的:参加者：时间:下达下季度工作计划进行必要的沟通各经理直接上级各经理

100约半小时此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。各年年终,由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据,填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结,并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议,决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案

101人力资源部记录并实施奖惩结果,撰写各经理本年度的考核报告,并存档由直接上级通知经理奖惩方案,并进行必要的沟通此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据,填写干部考核表相关部分指标权重资料来源经理人员KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司职务达标率此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

102KPI评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门、下属公司的计划、预算取得各KPI指标的标的工作要点举例销售额:2000万目标:每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料,进行必要的调研、统计或计算实际销售额:く#004699'>1900万实际:经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分,并填入相应表格中KPI得分:2.5分KPI得分:2分将各项KPI得分加权平均,得出KPI综合评分此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。远超目标

1035超过目标4达到目标3远低目标く#004699'>1低於目标2可折算性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标〈#004699'>10%低于目标〈#004699'>10%达标低于目标25%以上例く#004699'>1实际:超出目标20%KPI得分:20%ーく#004699'>10%25%-く#004699'>10%

104+4=4.67例2实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%く#004699'>10%ー〇%=2.503-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例く#004699'>1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和〈#004699,>1分之间KPI得分:く#004699'>1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划,费用有赢余完成年初开发计划,质量超出原有规划,费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划,费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出??20%未完成年初开发计划或费用超出??20%远超目标超过目标4达到目标3远低目标く#004699'>1

105低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时可以尽量进行折算此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI指标中关于服务满意度的考核结果,来自于对被考核人周围人员的调查户客下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。评估对象对本年工作进行小结,并对KPI考核中反映出的问题进行解释姓名部门/公司职位就任本职位的时间工作总结:（工作成绩、对KPI考核结果的解释,以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够,可用其他纸张）经理人员年终自我总结表本人签名:

106日期:此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。在决定奖惩之前,由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的:参加者:时间:交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人约〈#004699'>1小时此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总经理主持召开高层经理决策会议,决定部门经理级干部的奖惩,同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的:在KPI考核的基础上,对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面

107总结,决定年终奖惩方案参加者:集团总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间:半天至ー天高层经理决策会议议题：总结本年度集团及各下属公司的工作成果以KPI考核结果为基础,对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本年度工作,讨论本年度各部门间的协作,协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。各经理的年终奖主要根据其年度KP!综合评分和基本工资确定年终奖计算公式:年终奖二月基本工资X年终奖系数XKPI综合评分年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理其他中高层经理

108小于2.02.0至4.0大于4.03200く#004699'>12此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。举例:某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资:5000元/月月基本工资年终KPI考核结果（く#004699'>1-5分）例如KPI考核结果:3.35分年终奖=5000Xく#004699'>1X3.35=く#004699'>16750元年终奖=月基本工资X年终奖乘数XKPI得分举例此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。决定奖惩之后,由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序:直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的:

109参加者:时间:通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源部负责实施奖惩决定,撰写各考核对象本年度的考核报告,并存档ーー考核报告举例KPI指标权重KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告

110姓名填表时间部门/公司职务总经理意见:签名:日期:此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。通过组织结构调整、管理流程改善和业绩考评体系的建立,振升集团将全面提升其投资项目管理能力项目管理能力的全面提升组织结构调整：国内管理总部成为独立法人实体设置投资部、项目部等项目管理相关部门各部门协同一致,加强对项目的整体管理管理流程改善：建立系统的项目论证、选择流程和项目管理流程,加强项目管理建立可靠的项目预算和资金筹集流程,加强资金管理考评体系建立:建立KPI业绩考评体系,加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩管理根据业绩表现公正地给与中高层管理人员奖惩，实现有效激励此报告仅供客户内部使用。未经柏易咨询公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。