中山大学企管系国营班第十四期结业报告

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中山大学企管系国营班第十四期结业报告责任中心制度在中油石化事业部运作之研究指导老师:陈得发教授学生:何钮锭（台糖）李顺正（中油）陈士康（台电）王文成仲铝）中华民国91年7月10日

1责任中心制度在中油石化事业部运作之研究壹、绪论ー、研究背景与动机为因应内外部经营环境之剧烈变化及配合民营化,提升竞争力,国营会要求各国营事业除必须在经营策略上预为绸缪外,尚需在经营制度层面因应变革。77年10月委托中山大学作「中国石油公司实施责任中心制度可行性之研究」,78年5月获原则性结论如次:◎责任中心制度具有公平合理之激励作用，能有效提高经营绩效,合乎中油公司现阶段之需要,应予推行。◎推行工作繁重,应予分项研办,同时进行。◎宜采渐进方式,分阶段逐步推行。初期以现行组织分工与授权为基础。组织架构更动另案办理。由上而下,先就各ー级单位设定一级责任中心，再视进展情况,就各ー级单位内各部门设置二级责任中心。于8I年完成责任中心制度规划设计,82年起全面实施。国营体制的诸多限制,难像民营公司实施的责任中心那样具有成效,但多年来,投入不少人力、物力,制度的雏型已完整建构。加入WTO及油品自由化后中油公司将结束了独占台湾油品市场的局面,预料未来油品市场将进入「战国时期」;为因应新局面的挑战,中油公司于88年起进行另ー阶段性经营改革,陆续成立事业部藉由责任中心制度之研究,顺便查核中油公司经过此ー阶段性组织变革

2之后,在石化事业部实施责任中心制度之现况,更多的关注与重视,期盼中油公司更落实推行。二、研究流程研究背景及动机资料及文献搜集文献探讨.责任中心制度的意义与目的.责任中心制度的基本理念•实施责任中心制度的要件中油公司责任中心制度建立及运作实施责任中心制度关键成功因素之探讨问卷调查及分析结论与建议

3三、研究范围中油公司油品种类繁多,从油矿探勘、炼油、油品内外销及油品进出口等业务错综复杂,而且组织规模庞大,各级责任中心众多,无法逐一探讨;本报告仅以石化事业部为范畴进行研究。貳、文献探讨在规模庞大、业务种类繁多、地域分散、层级众多的大型企业组织中，企业已非由少数高阶主管便能完成目标,决策制定、绩效评量、功过奖惩往往藉分权式组织而定。小规模组织的中央集权式管理，随着组织渐渐地扩大,业务种类日益繁多，而改为权责下放至各单位或部门主管之分权管理，即所谓的责任中心制度。ー、责任中心制度的意义与目的所谓责任中心制度就是…企业内各部门分别依其性质划分成若干个不同的责任中心,并且以每ー责任单位作为区隔,订立各单位的费用、成本、利润、投资报酬率或盈余的责任目标。然后分别授予各责任中心为达成责任目标所需之「职权」,并且设置ー套完整及客观之绩效考核制度,定期地将实际绩效与预计责任目标作比较,并将差异反应予各责任中心主管及其上级主管,以作为改正、考核及奖惩之依据。实施责任中心制度的目的就是要激励各责任中心主管,在其权责下领导其部属透过具有效能与效率的管理方式,完成其所肩负的责任目标,使其企业能永续生存,并且拓展业务。（张瑞当,民89年）此外,企业采行分权化,实施责任中心制度的原因如下;（一）、讯息特殊化（InformationSpecialization）在大型企业组织中，高阶管理人员很难拥有各下级单位的讯息,下级单位因就近观察或直接体会,对于其市场机会、生产可能方式、限制

4条件、员エ士气与能力、供货商的品质与信赖度…•等方面,可以搜集到很详尽的讯息。其中甚至有很多无法量化或无法言传的感受,因此要传达于高阶管理机构不但有事实困难,也可能旷日费时而成本不宽。（二）、反应时效（TimelinessofResponse）给予下级单位相当的决策权与决行权，可以对于所处环境的变化采取立即而有效的反应,集权的决策过程极可能丧失处理时机。（三）、节省高阶管理的时间（ConservationofCentralManagementTime）基本上，组织中高阶管理的时间乃是最稀少珍贵的资源,大量的为下级单位下决策将使其耗尽精力,尽管高阶主管可以为下级单位制定品质较高的决策,也不合乎比较利益法则。（四）、算计困难弥补个人有限之认知能力,基于业务之庞杂众多,若凡事均须由高阶主管决定,高阶主管势必无法作出最佳之决策,倒不如由分权后之部门负责人（如:经理）裁决。（五）、训练管理人才激励员エ,并培养日后高阶之经理人员:经由分权决策,训练中、下级主管员エ在某范围内自行决定,自行负责,而不是「照命令行事」有助于激励士气,可培养日后承担更多责任的能力及所需之人オ。企业分权化后,ー项业务可能同时在组织中一个以上之部门进行,而形成资源之重复设置与耗费，此为分权化之可能代价。另外,企业分权化之后,每ー个责任中心经理在业绩（绩效评估）之压カ下,可能会有（1牺牲大我，成全小我』的行为,使得个别部门的决策与公司整体之决策不一，造成对目标融合之挑战。因此,如何设计ー套绩效衡量制度,以促进目标融合乃一重要而又不易之工作。

5二、责任中心制度的基本理念•般而言，责任中心制度依评核财务责任之重点不同可划分为四类;（一）、成本控制（二）、收益控制（三）、利润控制（四）、投资控制。（一）、成本控制成本控制类包括标准成本中心及裁决性费用中心;1、标准成本中心在该责任中心组织内每ー产品之「投入」与「产出」间皆有其定率关系,亦即产品「投入」所需之直接原料及直接人工等,与「产出」均有一定的比例。根据责任中心的职责关系,这类部门之经理对产量之多寡及产品售价无权决定。他的任务是要以最低的成本（最少的投入）完成任务。因此,中心主管应有权参与选择资源的标准及来源,以符合责任中心之基本原则。2、裁决性费用中心通常「投入」与「产出」之间无定率关系存在,仅能对「投入」加以衡量,该中心主管的责任目标为以合理的成本完成预期的任务。费用中心多半适合行政幕僚部门，因为这些部门并不是创造利益的单位,但能创造贡献。其部门原来费用譬如一百万,而管理单位却将费用节省十万元而达成任务,这费用的节约就如同为企业创造的利益。（二）、收益控制收益中心该责任中心组织的目标为「在既定的销货成本及费用预算内,

6以争取最大的收益」,收益中心的经理在收益方面有其决策权限,如订价或通路之决定等。负责之范围当然亦仅含收益,而不涉生产成本,因此,可能沦为「只顾收益,不计成本」之后果。（三）、利润控制利润中心该责任中心组织内，其主管能控制成本及收益的发生者;一般生产兼具行销的部门都属于利润中心。其与收益中心最大的区别在于其有采购权。（四）、投资控制投资中心投资中心所拥有的权责与自主性胜于利润中心,俨如…独立之企业。在职能式组织中未强调「投资中心制度」的实施观念,职能式组织中「投资中心」较不适用,只于研究发展部门可采行此制度。三、实施责任中心制度的要件实施责任中心制度,就是希望成本费用之运用能获得最大的效果,致于如何落实责任中心制度的实施,文献指出必须考量下列条件方能达成其责任目标;（一）、责任中心界线之划分责任中心根据企业特性,以考核各责任中心绩效及成果为目标而设计,故彼此所经营业务及职权必须明确划分,使能在界限内各自独立作业而不受其它部门干涉,在最理想的情况下,各部门均能自给自足,自负盈亏,不须依靠其它部门。由于总公司的目标不单求某项收益之最大,或某项成本之最小,而是求得总收益与总成本之差额最大，因此,利润绩效衡量的范围，即为划

7分责任中心界限之主要依据。（二）、绩效衡量指标之拟定实施责任中心制度的单位，必须利用预定的绩效衡量指标评量其各个中心的实际成果,并据以与目标互相对照以彰显各个中心的经营绩效。责任中心的绩效衡量指标,必须配合其对公司整体目标的贡献责任而设定。ー个责任中心的绩效指标可能有多个,以配合公司的整体目标。常用的绩效指标类型如下;a、财务绩效指标b、成长绩效指标c、业务绩效指标d、人力绩效指针e'社会责任指标责任中心的绩效衡量指标当中,最常为人所强调的为财务绩效指标,尤其是第一级的责任中心常设为利润中心或投资中心。一般有部门利润、投资报酬率及剩余收入(residualincome,RI)等三种财务绩效指标。剩余收入(residualincome,RI)乃是根据各责任中心的投资风险分别拟定其投资报酬率目标,再依照责任中心使用的资产总额乘以前述之投资报酬率算出利润责任,凡是实际利润超过利润责任的部分称为该中心的剩余收入(residualincome,RD®成本控制型态的责任中心除了考核其控制费用之责任外,常再配合执行业务的绩效指标,如计划评核术(PERT)等。还有其它不同的衡量基础,如;a、达标率:实际绩效/预计目标b、动用率:实际使用量/预计使用量

8c、成长率：(本年实际绩效/前一年实际绩效)-1在制定绩效指标的时候应该说明清楚。(三)、建立责任会计制度及内部转拨计价1、责任会计制度责任中心制度之权责范围划分清楚之后,由上而下将职权下授,每ー级上层主管仅就该中心「可控管」之权责加以考核。此「可控管」之权责在会计上,一般是依成本、利润、投资等财物性的角度来衡量,称之为责任会计。责任会计制度将责任中心有权控管成本的单位视为成本中心。将有权控管成本与收益的单位视为利润中心。将有权控管成本、收益与投资的单位视为投资中心。实施责任会计制度通常须先建立以下的基础:a、公司组织必须和责任中心的划分一致。b、每ー责任中心的权责应予以确定。c、责任中心的绩效考核应和其「可控管」的权限相配合d、须建立一套会计科目表以记录成本之发生。e、应适时向各级管理人员提出绩效报告。2、内部转拨计价各责任中心间如有产品的转拨,其价格必须能维护部门经理追求利润的自治性,以使其利润绩效能与公司利益相一致。由于转拨价格为拨出部门之收入,同时亦为拨入部门之成本,故转拨价格之高低直接影响到拨出与拨入部门之利润，故合理的转拨价格之建立非常重要。一般而言,转拨价格之订定方法有:1、成本法2、市价法3、

9议价法等。（四）、考核奖惩制度的建立责任中心制度主要精神在透过组织成员的高度参与,从各个责任中心达成其责任绩效目标,而汇集成整个公司的总体绩效。因此,如何制定有效的奖励制度以使组织成员感到与公司及所属责任中心荣辱一体,激发其工作意愿，乃成为实施责任中心制度之重要关键。推行考核奖惩制度时，必须教育员エ建立正确观念,所有绩效奖金均来自全体员エ的工作绩效。唯有绩效达到目标时,オ有机会获得绩效奖金。换句话说,绩效奖金必须是视工作成果而定。（五）、信息系统之建立1'责任中心绩效指标、财务性及业务性考核项目设计完成后,其目标值、定义或公式、分配权数、计分方法等数据,必须由信息系统之建立,定期产生绩效报告。2，年度结束考核成绩的计算,绩效奖金的核算,亦都须藉由信息系统的快速作业。3、无论总公司或各级责任中心均须配合责任会计,建立完整的信息系统实时产生绩效报告。

10參、中油公司责任中心制度建立与运作ー、沿革1、中油公司责任中心制度,于八十一年度规划设计完成,八十二年度起全面实施。推动初期系以当时公司及各单位原有组织架构,规划设定责任中心体系,检讨及修订公司与附属单位权责划分表,扩大授权。2、85年规划组织改为事业部,检讨责任中心体系之设定。再检讨及修订公司与附属单位权责划分表,再行扩大授权。3、87年全公司一级直线责任中心计十个;其中利润中心七个,成本中心二个,费用中心一个。各ー级直线责任中心再逐级分设二、三、四、五级责任中心。全公司合计ー，至五级责任中心共1,396个。4、88年组织再调整,全公司一级直线责任中心计十四个,其中利润中心十个,成本中心二个,费用中心二个。十个利润中心中属事业部型态者有下列三个。各ー级直线责任中心再逐级分设二、三、四、五级责任中心。全公司合计一至五级责任中心共1,271个。5、88.4.I成立液化石油气事业部及溶剂化学品事业部。而后,油品行销事业部、保全事业部、电信事业部、天然气事业部、石化事业部及炼制事业部相续成立。

11二、中油公司的责任中心制度1、责任中心组织设置将组织调整为事业部结构之组织形态,事业部尽量以利润中心做规划。台湾油矿探勘总处・炼制事业部总工程师室石化事业部行政处-油品行销事业部股东会-5Iオ务处探采研究所监察人一董事会董事长一黑ー企研处采购处ー炼制研究所液化天然气工程处总经理北部工程处检核室政风室经营制度设计委员会副总经理ー人事处会计处.工业关系处ーエ安环保处法务处，隙投资事业处润滑油事业部溶剂化学品事业部液化石油气工程处天然气事业部储运处保全事业部-电信事业部新加坡代表办事处科威特代表办事处

122、绩效衡量项目的选择及评量标准订定。◎订定各级责任中心绩效考评实施办法◎厘定绩效衡量项目的选择及评量标准订定厘定绩效衡量项目的选择及评量标准订定流程企划处企研处各主管各责任中心总经理以编印及通知

13石化事业部为利润中心之绩效衡量项目为例绩效衡量项目分配权数内部转拨绩效（千元）30资产报酬率（％）5重大工程执行绩效7可控加工成本率4年营业金额（千元）10单位生产费用（元Z公吨）5单位可控输储费用一前镇所（元/公秉）3ISO管理制度之维持3产量及输储量!0投资计划之效益与执行考核8维护料周转率（次）1工安及环保143、责任会计制度及内部转拨计价◎订定「中国石油股份有限公司责任会计处理准则」◎每季结束后一个月内由总公司会计处编制「责任会计综合绩效报告」及「ー级责任中心责任会计绩效报告」陈核。◎订定「中国石油股份有限公司内部转拨计价处理程序」◎各责任中心间转拨产品之计价,基本上应由转拨双方协商议定,未能获致协议时始由上级仲裁。协议转拨价格可参考国际市价、国内市价、市价酌减、成本加成、成本加投资报酬等订定。八十二至八十七年度转拨计价采取「双重计价法」,八十八年度起改采以国际市价法为基准之「协议价格法」。◎八十八年度成立总公司内部转拨计价小组。◎各ー级责任中心分别订定责任会计处理作业细则及内部转拨计价相关规定。4、考核奖惩制度

14◎订定「中国石油股份有限公司责任中心制度考核奖惩要点」◎订定「中国石油股份有限公司年度核发绩效奖金应注意事项」◎年度绩效奖金32.5%按各单位绩效考评得分作分配。绩效考评得分高者可多得奖金,以资激励。◎各ー级责任中心分别订定责任中心制度考核奖惩补充规定。◎各ー级责任中心分别订定年度核发绩效奖金补充规定。5、信息系统定期产生报表◎各级责任中心绩效项目实绩值按月键入,绩效成绩立即计分,提示进步情形,达到自主管理之目的。◎数据除主管评分项目外,均于发生单位键入,充分表示责任中心自主管理之精神。◎按月/季产生经营情报、报表,对各级责任中心当月/季之绩效情形有详细之说明。对绩效项目成绩退步达10%以上者,更进而打印差异追踪表,供该中心说明原因，签注改善措施。上级单位并加指示或提示各种改善方案或协助协调改进之途径,达到完全解决问题为止。O经营情报、各级责任中心成绩汇总表可供上一级责任中心主管了解,其所辖中心之成绩进步情形及评此分数之合理性,以便于不可量化部份补救或新年度调整绩效项目、权数或计分公式。◎信息处理系统完整,随时提供计算机查询其信息、成绩,唯按各责任中心之权限开放。

15肆、研究架构与方法ー、研究架构转拨计价转拨计价绩效衡量指标激励手段责任中心制度关键成功因素员エ共结论与建议

16二、研究方法由搜集之文献探讨、归纳,责任中心运作之关键成功因素可分类为组织授权、转拨计价、绩效指标、激励手段、员エ共识等构面;本研究就组成构面设计问卷（如附件）,以中油石化事业部基层主管或主管储备人员为对象进行调查,藉以探讨中油实施责任中心多年,经历多次组织变革后基层干部之看法与态度。伍、中油公司石化事业部实施责任中心制度关键成功因素之探讨一、样本及问卷回收本研究之问卷调查对象为中油石化事业部各单位之基层主管及储备人员,本次研究调查中,回收问卷之分析如表5-1所示,总共发出55份,回收51份回卷率92.7%,另有5份问卷填答不完整,计入废卷,故可得到46份有效问卷,有效回卷率为83.6%,达八成以上,故本次问卷分析结果具有很高的代表性,可反应出中油石化事业部基层主管及储备人员之看法与态度。表5-1问卷回收统计表职位型态人数未回卷数回卷数废卷数分析卷数技术性38335233业务性71615行政支持1001028合计55451546

17二、回收问卷基本资料分析:1、性别分析表性別人數百分比男4393.48%女36.52%性別分析表性別2、年龄分析表年齡人數百分比20~3012.17%31~4036.52%4广502247.82%50以上2043.49%年齡分析表

183、职务分析表職務人數百分比技術性3371.74%業務性510.87%行政支援817.39%職務分析表職務屬性4、衡量工具说明本研究使用统计学中叙述及推论统计之方法透过设计问卷并发出问卷调查来搜集资料,将所搜集之数据以套装应用软件Minitab进行ANOVA及T-TEST分析,最后再进行数据之解释。

19三、关键成功因素之探讨由表5-2平均值ー栏中可知石化事业部之基层主管及储备人员于实施责任中心制度后,于转拨计价及绩效指针两实施要件分数较高,就整体而言,普遍认同此五项要件对实施责任中心制度有很大的影响,此点与责任中心制度划分之构面看法一・致。另以ANOVA分析结果为H1,转拨计价及绩效指标两实施要件做T-TEST结果为NOTREJECTH0,激励手段及组织授权两实施要件,激励手段及员エ共识做T-TEST结果亦为NOTREJECTHO,可得表5-1之排名,即转拨计价及绩效指标两要件影响程度很大,其余三要件影响程度次之。表5-2事业部实施责任中心制度,下列实施要件之影响程度分析表实施要件完全没仃影响略为有影响影响程度稍大影响程度大影响程度很大影响程度极大平均值排名组织授权方面547111633.833转拨计价方面223102094.541绩效指标方面125121884.481激励手段方面211591273.853员エ共识方面281361163.743

20以下再就此五项实施耍件做进ー步之分析1、组织授权方面事业部的组织授权方面之授权程度分析如表5-3所示。由表中平均值ー栏显示人事自主权分数最低,此显示实施责任中心制度的成败关键在人事问题;人事方面如僵化不具弹性则无法灵活调度,绩效无从发挥,因此人事制度应有所变革,扩大下属单位人事自主权以符责任中心制度之精神。另大部份认为无论是人事自主权、发展的自主权、生产决策的自主权或产品销售的自主权方面离理想（充份授权）还有一段不小的差距。另由ANONA分析之结果为NOTREJECTHO可知在人事自主权、发展的自主权、生产决策的自主权或产品销售的自主权四要件对组织授权方面之影响程度是ー样的,整体而言,授权程度均不大。表5-3组织授权分析表项目绝对不授权相当不授权稍为不授权稍为授权相当授权绝对授权平均值排名人事自主权7142111113.171发展的自主权486171103.501生产决策的自主权572131813.761产品销售的自主权69371923.651

212、转拨计价方面两事业部间拟定内部产品或服务之转拨计价合理性分析如表5-4所示。由表中平均值栏可看出以国内或国际市价计价这项评分最高,亦即最受青睐,较为合理,另从表中绝对合理一栏均为零看来,此四项转拨计价之计价方式,大家一致认为不符绝对合理,此点亦值得再探究,总体而言问卷的结果反应出此四项转拨计价之计价方式仅国内或国际市价计价及以转出及转入部门协议价格计价两项还算合理。另以ANOVA分析结果为H1,两两做T-TEST可得排名如表5-4所示,由此可知以国内或国际市价计价较合理,以转出及转入部门协议价格计价、以总公司核定价格计价及以成本基础法计价三项排名相同合理性次之。表5-4转拨计价分析表项目绝对不合理相当不合理稍为不合理稍为合理相当合理绝对合理平均值引E名以成本基础法计价510815803.242以转出及转入部门协议价格计价287171203.632以国内或国际市价计价123103004.431以总公司核定价格计价291219403.302

22本事业部内部拟定内部产品或服务之转拨计价合适性分析如表5-5所示。由表中平均值可看出以国内或国际市价计价这项评分最高,与表5-4呈现ー致亦即最受青睐,较为合适,另从表中绝对合适ー栏仅两位圈选,此四项转拨计价之计价方式，大家普遍认为不符绝对合适,此点与表5-4呈现的结果吻合,总体而言问卷的结果反应出此四项转拨计价之计价方式还算合适。另以ANOVA分析结果为H1,两两做T-TEST可得排名如表5-5所示,由此可知合适性上以国内或国际市价计价较合适,以转出及转入部门协议价格计价及以成本基础法计价两项排名次之,以总公司核定价格计价较不合适。表5-5转拨计价合适性分析表项目绝对不合适相当不合适稍为不合适稍为合适相当合适绝对合适平均值排名以成本基础法计价4116131203.392以转出及转入部门协议价格计价364211203.722以国内或国际市价计价13592714.331以总公司核定价格计价3111217213.154

233、绩效指标方面对于事业部目前的绩效指标可行方案之影响性分析如表5-6所示。由平均值ー栏资料显示,下列可行方案以单位生产成本对绩效之影响最大,整体而言下列各可行方案之影响性均很大。另以ANOVA分析结果为H0,可得排名如表5-6所示,由此可知在绩效指标上此五项的影响性是ー样的,整体而言均很大。表5-6绩效指标分析表项目完全没有影响略为有影响影响程度稍大影响程度大影响程度很大影响程度极大平均值邦:名内部转拨绩效0110141294.391单位生产成本006151874.571可控制成本率008181644.351产量027141584.431工安与环保021120854.071

24四、激励手段事业部采取激励手段以配合实施责任中心制度,下列可行方案之影响性分析如表5-7所示。由平均值ー栏显示以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励之方式分数最低,代表在采取激励手段时,普遍认为以实质的奖金作为激励的效果较显著,另依各部门对利润之贡献度分配奖金获较高的认同,此显示普遍认为有贡献方有所得，然在计算部门或个人之贡献度，实际上并不容易,实施过程难免会有争议,这些有赖大家共同解决。另以ANOVA分析结果为H1,两两做T-TEST可得排名如表5-7所示,由此可知在激励手段上依各部门对利润之贡献度分配奖金、提拨年度绩效奖金32.5%以上按各单位考评积分作分配及按个人贡献程度分配奖金此三项的影响性是ー样的，影响性均大,以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励之方式影响性低。表5-7激励手段分析表项目完全没有影响略为有影响影响程度稍大影响程度大影响程度很大影响程度极大平均值排名提拨年度绩效奖金32.5%以上按各单位考评积分作分配127151384.331依各部门对利润贡献程度分配奖金0431316104.541按个人贡献程度分配奖金057121394.301以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励381414613.334五、员エ共识有关员エ对实施责任中心制度之可行方案之共识分析如表5-8所示。由平均值

25ー栏资料显示以畅通沟通管道使上下一体团结合作这项对凝聚共识的认同度最高,其次为检视制度本身有无弊端并加以改进以博取认同,整体而言各方案对员エ共识的影响程度大。另以ANOVA分析结果为H0,可得排名如表5-8所示,由此可知在员エ共识上此六项的影响性是ー样的,整体而言影响性均大。表5-8员エ共识分析表项目完全没仃影响略为仃影响影响程度稍大影响程度大影响程度很大影响程度极大平均值排名共同参与制度规划使了解计划内容027181634.241检视制度本身有无弊端并加以改进以博取认同0010111964.461畅通沟通管道使上下ー体团结合作006132344.541透过内部刊物及教育训练课程广为宣导0112171424.091再加强对基层员エ责任中心制度宣导对部门绩效的影响1013101844.221再加强对基层主管责任中心制度宣导对部门绩效的影响009132044.411另针对事业部目前的责任中心制度下部门、事业部与公司间之冲突与影响分析有以下的结果。由表5-9平均值ー栏所示可得知事业部在目前的责任中心制度下各基层主管及储备人员普遍认为事业部之利益与公司利益会产生较大的冲突。

26另以T-TEST分析结果为H1,其排名如表5-9所示,由此可知事业部之利益与公司利益冲突程度大。表5-9责任中心制度下部门、事业部与公司间利益分析表项目大ハ—没仃冲突略为有冲突冲突程度稍大冲突程度大冲突程度很大冲突程度极大平均值排名部门利益与事业部利益171911533.462事业部利益与公司利益231181754.091

27由表5-10所示可得知事业部在目前的责任中心制度下各基层主管及储备人员普遍认为本事业部利润受其它事业部绩效或决策所影响很大。另以T-TEST分析结果为H1,其排名如表5-10所示,由此可知事业部之利润受其它事业部绩效或决策所影响且程度影响很大。表5-10部门间及事业部间利润之影响性分析表项目完全没有影响略为仃影响影响程度稍大影响程度大影响程度很大影响程度极大平均值排名部门利润受其它平行部门绩效或决策所影响025152134.392本事业部利润受其它事业部绩效或决策所影响006718154.911

28陸、结论与建议责任中心制度是企业执行管理控制最有效的工具之一,经由定期、公平的衡量责任中心之绩效,配合有效的激励措施能有效地激发企业做到全员经营的理想境界,进而提升企业经营绩效。鉴于近年经济情势的巨大变动及油品自由化的来临,中油公司必须亟思对策以提升经营绩效迎接挑战，本论文之研究目的,是探讨中油石化事业部现行责任中心制度之运作,期能提供ー些有用的见解供决策者参考,兹将最后之结论及建议予以汇总说明。ー、结论1、在组织授权方面:依据问卷结果之分析,人事自主权、发展的自主权、生产决策的自主权或产品销售的自主权四要件对组织授权方面之影响程度是一样的,整体而言在组织授权上还不够充份。2、在转拨计价方面:依据问卷结果之分析,转拨计价之方式无论是合理性或合适性均以国内或国际市价计价最受青睐与现行实施之方式成本基础法看法不同,两者的得分差距很大,总体而言问卷的结果反应出此四项转拨计价之计价方式仅国内或国际市价计价及以转出及转入部门协议价格计价两项还算合理合适。3、在绩效指标方面:依据问卷结果之分析,单位生产成本、产量、内部转拨绩效、可控制成本、工安与环保影响性之排名是一样的,整体而言下列各可行方案之影响性均很大。4、在激励手段方面:

29依据问卷结果之分析,奖金之分配应以依各部门对利润之贡献度分配奖金、提拨年度绩效奖金32.5%以上按各单位考评积分作分配及按个人贡献程度分配奖金此三项为最优先,以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励之方式之排名最低,代表在采取激励手段时,普遍认为以实质奖金作为激励的效果较显著。5、在员エ共识方面:依据问卷结果之分析,畅通沟通管道使上下一体团结合作、检视制度本身有无弊端、再加强对基层主管责任中心制度宣导对部门绩效的影响、共同参与制度规划使了解计划内容、再加强对基层员エ责任中心制度宣导对部门绩效的影响及透过内部刊物及教育训练课程广为宣导上此六项的影响性是ー样的,各方案间分数差距均不大,整体而言对员エ共识之影响均属显著。6、在实施要件之优先级(重要性)方面：依据问卷结果之分析,实施责任中心制度以转拨计价之方式为最重要。其次为选定衡量之绩效指标、制定有效的激励措施、扩大自主权。员エ共识排在最后,最不受重视。7、事业部目前的责任中心制度下部门、事业部与公司间之冲突与影响:依据问卷结果之分析,各基层主管及储备人员普遍认为有以下之看法。(1).事业部之利益与公司利益会产生较大的冲突。(2).本事业部利润受其它事业部绩效或决策所影响很大。二、建议1、落实责任中心制度:

30由问卷调査发现员エ担心责任中心制度会流于形式化,希望决策阶层要有执行的决心,落实责任中心,否则徒劳无功。2、组织授权:由问卷调查发现各基层主管及储备人员普遍认为人事自主权'发展的自主权、生产决策的自主权或产品销售的自主权四要件在组织授权上还不够充份。因法令规章之限制,修法旷日费时,建议先行扩大公司部内部授权范围,使事业部在人事升迁及编制上有较大的权限,另一方面也应课以相对之职责,让应负责之单位拥有其相对之权限，始能符合责任中心制度之基本精神。3、转拨计价:由问卷调査发现基层主管及储备人员较青睐国内或国际市价计价方式与现行实施之方式成本基础法看法不同,建议可参考此见解对转拨计价方案重新检讨拟订。4、绩效指标:由问卷调查发现单位生产成本、产量、内部转拨绩效、可控制成本、エ安与环保影响性均很大。建议在衡量生产部门之绩效指针时,除了多项非财务性指标（设备利用率、工安、环保等）外,宜增列生产カ（每人每年产值）为指标,以改善冗员过多之通病。5、激励手段:由问卷调査发现奖金之分配应以依各部门对利润之贡献度分配奖金、提拨年度绩效奖金32.5%以上按各单位考评积分作分配及按个人贡献程度分配奖金此三项为最优先,以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励之方式之排名最低,建议让绩效卓著部门奖金愈高,使没有绩效就没奖金之理念得以实现。

316、员エ共识:由问卷调查发现畅通沟通管道使上下一体团结合作、检视制度本身有无弊端、再加强对基层主管责任中心制度宣导对部门绩效的影响、共同参与制度规划使了解计划内容、再加强对基层员エ责任中心制度宣导对部门绩效的影响及透过内部刊物及教育训练课程广为宣导上此六项的影响性是一样的,建议可从着重于共同参与及双向沟通方面再加强,以获致员エ的共识与认同。7、广征意见:建议在订立目标值时,不宜以由上而下之方式订定,应扩大征询基层员エ之意见，而非仅以主管一人的意见为主。8、由问卷调查发现各基层主管及储备人员普遍认为A、事业部之利益与公司利益会产生较大的冲突。B、本事业部利润受其它事业部绩效或决策所影响很大。建议决策者应致カ检讨及改善运作之机制,使上述情形降至最低。附件:问卷调查表责任中心制度建立与运作之研究问卷敬启者:您好,首先感谢您在百忙中拨冗填答此问卷,这是ー份有关责任中心制度建立与运作之研究问卷。衷心期望您能依照真实情况与看法填答本问卷,您的填答必将使本研究更具代表性与参考价值。本问卷是一份纯学术性的研究问卷,你所填答的内容仅做为本研究的整体分析,不会做个别发表,并确实保障贵单位及您的隐私权,敬请安心填答。您的宝贵意见将是本研究结果的重要关键因素,再次感谢你的支持与协助。敬祝身体健康!万事如意!

32国立中山大学企业管理学系国营班14期指导教授:陈得发博士学生:王文成李顺正何钮锭陈土康第一部份：下列各题，是您个人的基本数据,本数据仅供整体分析之用,不做个别之探讨,请您在适当的空格打”-‘。谢谢您!1.性别：口男口女2.您的年龄:ロ2〇〜30岁ロ31〜40岁ロ41〜50岁ロ50岁以上3.您目前所担任的职位，是属于：□业务性职位□技术性职位□行政支持4.您目前工作的正式职称5.您在中油的服务年资:ロ5年以下口5〜10年口1〇〜15年口15〜20年口2〇〜25年口25年以上

33第二部份:下列问题,请您就事业部实施责任中心制度在最适当的方格内打ー‘'一’,每ー题有六个连续性的选项,代表不同的指标,请不要漏掉任何ー题,谢谢您!1.事业部实施责任中心制度,您认为下列实施要件之影响程度如何?123456组织授权方面完全没有影响口口口ロロロ影响程度极大转拨计价方面完全没有影响ロロロロロロ影响程度极大绩效指标方面完全没有影响ロロロロロロ影响程度极大激励手段方面完全没有影响ロロロロロロ影响程度极大员エ共识方面完全没有影响ロロロロロロ影响程度极大6绝对授权ロロロ口5相当授权ロロロ口4稍微授权ロロロ口3稍微不授权ロロロ口2相当不授权ロロロ口1绝对不授权ロロロ口2.事业部的组织授权方面,您认为下列各方案之授权程度如何?人事（人员进退、编制等）的自主权发展的自主权生产决策的自主权产品销售的自主权6绝对授权ロロロ口5相'1I授权ロロロ口4稍微授权ロロロ口3稍微不授权ロロロ口2相当不授权ロロロ口1绝对不授权ロロロ口3.两事业部之间拟定内部产品或服务之转拨计价时,您认为下列转拨计价方案之合理性如何?以成本基础法计价以转出及转入部门协议价格计价以国内或国际市价计价以总公司核定价格计价

34您认为下列转拨计价方案之合适性1.本事业部拟定内部产品或服务之转拨计价时,如何?以成本基础法计价以转出及转入部门协议价格计价以国内或国际市价计价以总公司核定价格计价1绝对不授权ロ23456相稍□□□□□□□□□□□□当微稍相绝不不微当对授授授授授权权权权权□□□ロロ2.对于事业部目前的绩效指标,您认为下列方案之影响性如何?123456内部转拨绩效完全没有影响口□□□□□影响程度极大单位生产费用完全没有影响口□□□□□影响程度极大可控制成本率完全没有影响口□□□□□影响程度极大产量完全没有影响口□□□ロ口影响程度极大工安与环保完全没有影响口□□□□□影响程度极大3.对于事业部采取激励手段以配合实施责任中心制度而言,您认为下列方案之影响性如何?123456提拨年度绩效奖金32.5%以上按各单位考评积分作分配一完全没有影响口□□□□□影响程度极大依各部门对利润贡献程度分配奖金完全没有影响口□□□□□影响程度极大按个人贡献程度分配奖金一完全没有影响口口□□□□影响程度极大以非财务属性奖励之升迁、表扬等为激励完全没有影响口□□□□□影响程度极大

351.对于事业部实施责任中心制度时,为获得员エ共识方面,您认为下列方案之影响性如何?123456共同参与制度规划使了解计划内容完全没有影响口□□□□□影响程度极大检视制度本身有无弊端并加以改进以博取认同一一完全没有影响口□□□□□影响程度极大畅通沟通管道使上下一体团结合作完全没有影响口□□口ロ口影响程度极大透过内部刊物及教育训练课程广为宣导一一完全没有影响口口□□ロ口影响程度极大再加强对基层员エ责任中心制度宣导对部门绩效的影响完全没有影响口□□□□□影响程度极大再加强对基层主管责任中心制度宣导对部门绩效的影响完全没有影响口□□□□□影响程度极大2.对于事业部目前的责任中心制度,您认为下列项目之影响如何?123456部门利益与事业部利益一一完全没有冲突口□□□ロ口冲突程度极大事业部利益与公司利益一一完全没有冲突口口□□ロ口冲突程度极大部门利润受其它平行部门绩效或决策所影响完全没有影响口□□□□□影响程度极大本事业部利润受其它事业部绩效或决策所影响完全没有影响口口□□□口影响程度极大3.因应油品自由化后石油事业的竞争压カ,为提高公司的经营绩效，您对于目前实施的责任中心制度,还有那些宝贵意见可提供公司参考?本问卷到此全部结束，谢谢您的填答与协助,由衷感谢您给予本研究这个学习机会。承蒙您的热心协助,特此致谢!顺颂万事如意!

36参考文献李建华,民77年11月,一利润中心制度与应用」,清华管理科学图书中心刘维基,民78年3月,！・中国石油股份有限公司实施责任中心制度可行性之研究」,国立中山大学企业管理研究所陈宗贤,民79年4月,「责任中心规划实务」,书泉出版社廖述忠,民80年6月,！・转拨计价之理论与实务…一中油公司之个案研究」，国立政治大学会计学系硕士论文杜荣瑞,民81年,「责任中心之理论、问题与实务」,会计研究月刊第127期,p.16~p.23张瑜真,民89年,！・利润中心制度下内部移转计价方法对效绩衡量之影响」,国立台北大学企业管理学系硕士论文张瑞当,民89年10月,「钢铁业责任中心制度建立与运作之研究ー,以中国钢铁公司为例」,公营事业评论第二卷第二期,p.l31~p.l52王忠宗,民90年7月,I・目标管理与绩效考核」,日正企管出版社徐圣忠,民86年,「责任中心制度设立之研究」，国立台湾大学会计学系硕士论文经济部国营会网站，网址:http://www.moeacnc.gov.tw中国石油公司网站,网址:http://www.cpctmtd.com.tw中国生产カ中心承德教育训练中心网站,网址:http:〃edu.cpc.org.tw行政院主计处网站,网址:http:〃www.dgbasey.gov.tw台大会计系网站,网址:http:〃www.acc.ntu.edu.tw