库存管理仓储配销决策

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1、第二章案例：Bis公司Bis是一家生产与配销饮料的公司，目前有两处生产工厂分别位於Atlanta及Denver供应全美约120000个零售据点，目前之配销系统需要将所有产品於交运至各零售商前先运送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三处仓储中心。Bis於1964年以家族资金成立，70年代开始成长，80年代以十分稳定之速度持续成长，目前Bis有12个股东并由一新指定的CEO经营。饮料业的边际收益大约为20%，所有产品的每一SKU(StockKeepingUnit)为$1000，虽有高的获利率，新的CEO仍对此配销网路非为十分有效率表示关

2、切，在最近的股东会议中，CEO指出目前之配销策略为15年前设计且从无修改过，它包括下列步骤：於生产工厂制造与储存捡货、装载及运送至仓库或配销中心於仓库卸货与储存捡货、装载及运送至零售店因此股东决定去寻求外面协助以修正他们的物流网路，以期修改其配销网路，因为这是一个庞大的专案，吾人认为宁可多收集资料而不求快，特别是在首要阶段，吾人刚刚完成确认约有10000零售商应能直接从制造工厂交运产品，这需依据下列因素：仓库货品接收能力储存能力货品接收方法商品之广告推销需求订单产生能力教运时间窗口限制目前订价促销活动的配套方式现在该是重新设计配销网路的时候，为达此目的

3、，吾人将零售据点划分成250区，将产品区分为5大产品族。资料的收集包含下列：1997年每一顾客区之每一产品族之SKU需求每一制造工厂之年生产能量（SKUs）每一仓库新的及现有的最大能量（SKUs）每一产品族从制造工厂及从仓库之每一哩运输成本建立仓库之设置成本由於在市场上有许多竞争性产品，故对Bis而言，特别关注於顾客服务，虽然并无特定服务水准有关之数字，但CEO坚持维持竞争性的运输时间不超过48小时，这意谓着仓库与顾客区之距离不应超过900哩。Bis公司刚好完成一个广泛的市场研究，此研究显示市场规模有重大成长，此成长被预估一致性横跨每一不同区，仅於产品

4、间变化。1998及1999年预估的年成长被提供在下表中：EstimatedYearlyGrowth：Family12345Multiplier在两制造设备的可变生产成本为产品及制造工厂所改变，因为投入之成本与风险，CEO及公司股东反对建立新工厂，然而他们乐意必要时扩大现有工厂产能，他们估计为一产品族增加产能之成本为每100SKU为$2000左右。Bis愿意提出下列的问题：被发展的模式能真实表现该公司的物流网路吗Bis如何能确认此模式适当顾客与产品之总和对模式准确性影响为何应有多少个配销中心要设立这些配销中心应设於何处如何分配工厂每一产品至各仓库的生产量

5、产能应被扩大在何时在何处在本章结束前，我们将建议一种方法去分析这个案例。於本章结束前，你应该了解下列的问题：企业如何发展一个可表现该企业物流网路的模式企业如何能确认此模式适当顾客与产品之总和如何影响此模式的准确性企业如何知道需多少个配销中心应被设立企业如何知道这些配销中心应设於何处企业如何分配工厂的每一产品至各配销中心的生产量企业如何知道是否要何时要在何处要去扩大产能导论物流网路包括供应商、仓库、配销中心、零售商及在其设施间流动的生料、在制品与最终产品，在本章中，我们提出某些涉及物流网路设计与型态的问题。物流网路型态或许涉及到工厂、仓库、配销中心、零售

6、商等位置之相关问题，如同第一章解释，这些策略性决策对公司有长期之影响，在随後的讨论，我们集中於下列各项中重要的策略性决定：决定适当的仓库数量决定每一仓库的位置决定每一仓库的大小分配产品於每一仓库的空间决定顾客从那一仓库接收货品我们假设工厂与零售商位置不变，目标在於设计及重新塑造物流网路使得包含生产及采购成本、存货持有成本、设施成本（仓储、搬运及固定成本）及运输成本在不同之服务水准需求下之年度系统成本最小化。另一重要的决定为运输方式的选择（即卡车或火车），此策略性决定将於第三章讨论。在此情况下，取舍是显而易见的，增加仓库数目的典型结果为：因减少平均到顾客

7、的运输时间所获得服务水准的改善为防止每一仓库因不确定的顾客需求而增加安全存量造成存货成本增加营运及设置成本增加从仓库到顾客的外部运输成本降低从供应商或制造商到仓库的内部运输成本增加基本上，企业必须在新增仓库或接近顾客的利益间取得平衡，如此，仓库位置的决定即为产品配销之供应链是否为一有效管道的决定性因素。以下我们将说明一些与模式最佳化有关的资料收集与成本计算的问题，其中某些资料是依据物流的教科书而来。图及表示两个决策支援系统（DDS）的画面，使用者将可看到最佳化的不同阶段，一个表示最佳化前的画面，第二个表示最佳化的网路。资料收集一个典型的网路型态问题牵涉

8、到大量的资料，这些资料包含下列各项：顾客、零售商、现有仓库及配销中心、制造工厂及供应商位置所有